Organizaciones Inteligentes y Equipos de Alto Desempeño: Claves para el Éxito Empresarial

Organizaciones Inteligentes y Equipos de Alto Desempeño: Claves para el Éxito

1. La Organización Inteligente y los Equipos de Trabajo

Hoy sabemos que lo que distingue a una organización inteligente de aquellas que no lo son (usualmente las tradicionales, con roles rígidamente marcados, autoridad concentrada en una figura, la obediencia como recurso, junto al miedo, para el trabajo, etc.) es su capacidad de aprendizaje y adaptación. (Peter Senge, 1990).

Según Senge, existen cinco «tecnologías» de componentes que convergen para innovar en las organizaciones inteligentes. Estas se encuentran en interrelación permanente y son interdependientes:

1. Pensamiento Sistémico: Reconoce la totalidad por sobre las partes, sin prescindir de ellas. El lema sería: «el todo es más que la suma de las partes; pero no habría todo sin ellas, ni partes sin el todo».
   • Ejemplo: Se destaca la forma por sobre el contenido.
2. Dominio Personal: Permite aclarar y profundizar continuamente en nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Este dominio se desarrolla en una empresa constituida por personas capaces de aprender.
3. Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados, que se manifiestan en forma de representaciones e imágenes que tienden a generalizar, a decir “esto ES así”, y nos aportan una forma de comprender y actuar en el mundo. La rigidez de los modelos mentales no permite la adaptación ni el aprendizaje. Se trata de poder bucear en la profundidad de estos modelos, traerlos a la superficie, cuestionarlos y revisarlos.
4. Construcción de una Visión Compartida: El líder posee la capacidad para compartir una imagen del futuro que se pretende crear. Con esta visión compartida, se busca configurar visiones de futuro que propicien un compromiso genuino de cada uno de los miembros de la organización, y no sólo el obedecer y someterse a una única visión.
5. Aprendizaje en Equipos: Esta disciplina comienza con el diálogo.

Peter Senge afirma que la mirada sistémica engloba al resto de las tecnologías. La construcción de una visión compartida alienta a un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver al mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta a la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan al mundo.

El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente: la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con él.

Dentro de las organizaciones, el aprendizaje de los equipos (e) tiene tres dimensiones críticas:

1. Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una sola mente.
2. Necesidad de una acción innovadora y coordinada: los equipos desarrollan un ímpetu operativo, donde cada miembro es consciente de los demás y actúa de manera complementaria.
3. El papel que juegan los miembros del equipo en otros equipos (la mayoría de los actos de los directivos se llevan adelante a través de otros equipos).

Aunque el aprendizaje en equipo supone aptitudes y conocimientos individuales, es una disciplina colectiva. Implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión, las dos maneras de conversar de los equipos. Son potencialmente complementarios. En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria para el diálogo.

Cuando un equipo debe tomar una decisión, es necesario un espacio de discusión. A partir de un análisis convenido en común, resultará fundamental sobrepasar distintos puntos de vista y elegir el preferido. Aprendemos el arte de mostrar una posición con respeto en vez de ser respetados por nuestra posición. Cuando corresponde defender un punto de vista, lo hacemos con mayor gracia y menos rigidez, es decir, sin la determinación de ganar.

El aprendizaje de los individuos, expresado y compartido en equipo, es lo que llamamos aprendizaje en las organizaciones.

El Liderazgo y sus Competencias para el Trabajo en Equipo

“No sabemos cómo las cosas son, sabemos de acuerdo a cómo las interpretamos…”

— Rafael Echeverría (2006), Ontología del Lenguaje, Pág. 25

El líder debe tener una conciencia clara del mundo en general y de la realidad particular en la que se mueve él y su organización. La efectividad y el desempeño de un equipo dependen de la emocionalidad que proponga el líder como condición organizacional básica.

La base del alto desempeño reside en crear y sostener un espacio emocional efectivo, humanizando al equipo desde la confianza orientada a resultados, ésa que gatilla las competencias personales y colectivas emergentes hacia lo sobresaliente.

Para los gerentes, gran parte de sus tareas implica conversar, y quizá para muchos sea la tarea más importante. Algunos gerentes pueden considerar que esto implica gran pérdida de tiempo; por el contrario, allí reside gran parte del poder transformador y la responsabilidad de su rol.

Además del autoconocimiento, el líder debe tener una conciencia clara del mundo en general y de la realidad particular en la que se mueve él y su organización. El hecho de contar con el conocimiento global de lo que ocurre en la organización, no implica tener que entender todo. Es indispensable que un gerente o líder sepa comunicarse.

La trascendencia del liderazgo no está en el talento o las habilidades del líder, sino en los valores y la ética que guían su pensamiento y acciones. Según estos valores y ética serán entonces el uso de sus talentos y habilidades para hacer daño o construir.

Además de tener una visión, los líderes deben inspirar, comunicar, coordinar e involucrar a su gente en el proceso laboral.

El nuevo líder es alguien que tiene la capacidad de potenciar a otros líderes. Ayuda a sus colaboradores a alcanzar el máximo potencial de liderazgo, a que cada uno pueda tomar decisiones y producir cambios. Este nuevo líder posee la capacidad de confiar en los otros, dado que puede observar algo que ellos muchas veces no. Puede, por ende, confiarle responsabilidades que seguramente le exigirán aprovechar al máximo su potencia.

Reconoce y aprovecha, de esta forma, los recursos físicos, mentales, emocionales y espirituales que los colaboradores poseen. Parte de este rol también es el de “liberar el potencial humano” (Stephen Covey, 2005). El líder es la persona que inspira a encontrar esos espacios del potencial.

Algunas Definiciones de Liderazgo:

“El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas.”

— Stephen Covey (2005), Pág. 116

Esta definición de liderazgo nos lleva a la pregunta: ¿Cómo hacerlo? ¿Con qué herramientas uno puede transmitir esta valía? ¿Cómo “contagiar” a los otros de este espíritu? Una de las herramientas es el Líder Coach (revisado en el Módulo 1).

Liderazgo y Equipos de Alto Desempeño

En las empresas tradicionales predominan algunas dinámicas de funcionamiento que, ante determinados cambios a nivel mundial, parecen no estar dando respuestas.

Los siguientes son los elementos clave para entender el paso a la nueva organización emergente:

1. Modelo impositivo: Se sustenta en la autoridad formal. Es coercitivo.
2. Figura de autoridad: Gerente/capataz. Estructura jerárquica y vertical. Descansa en la emocionalidad del miedo.
3. El poder del miedo.
4. El error: gran enemigo del desempeño.

La jerarquía y autoridad: Esta autoridad es quien dictamina, desde un espacio de poder, qué se puede y qué no hacer en la organización. No sólo son insuficientes, sino que además determinan un techo al desempeño, lo coartan, circunscribe, anula.

El mando y el control en el trabajo no sólo no usa su máximo potencial, sino que le impide aprender y, por lo tanto, innovar.

El miedo es una emocionalidad fuerte, que en muchas oportunidades nos lleva a someternos a la voluntad del otro; el miedo, nos dobla, nos inhibe, nos cierra. Bajo la influencia del miedo, el trabajador rinde menos. En vez de expandir su capacidad de acción, se restringe.

Se necesitan nuevos mecanismos de regulación, y éstos requieren sustentarse en una emocionalidad diferente: la confianza.

En relaciones sustentadas en la confianza, el poder se ejerce por autoridad, y no recurriendo a la fuerza. Cuando el poder está en relación a la autoridad, son aquellos sobre los cuales ese mismo poder se aplica, precisamente quienes confieren la autoridad. La autoridad se le conferirá sólo si hay confianza.

Rafael Echeverría (2009) nos dice al respecto: “Si confío que mi maestro sabe, le otorgaré autoridad. Si por el contrario pierdo esa confianza, y descubro que realmente no sabe lo que decía saber, dejaré de conferirle esa autoridad”.

Cuando hay confianza nos sentimos más seguros, más protegidos, menos expuestos, vulnerables. La falta de confianza incrementa el temor. Percibo al entorno que me rodea como amenazante, sean estas personas, espacios, acciones, políticas, decisiones, etc.

La confianza disuelve el miedo, la sensación de vulnerabilidad.

Pero para que exista confianza es necesario que estén presentes tres elementos. El nuevo líder es quien genera la posibilidad de desarrollar los siguientes elementos en el marco de los equipos de trabajo:

• Sinceridad
• Competencia
• Responsabilidad

La confianza también reside en el lenguaje; la habilitamos a partir de él. Para confiar necesito de la sinceridad del otro, de que el otro se muestre, que haya cierta entrega de sí mismo. La competencia, el ser competentes, también nos hace confiables. Confío en que tú puedes resolver tal o cual cosa dado que posees la competencia para hacerlo. Y por último, debe existir el rastro de la responsabilidad sustentada en el cumplimiento de mis promesas.

Si no hay una conversación sincera, reina la desconfianza.

Los líderes en las organizaciones están encargados de velar por el desarrollo, creación y sustentabilidad de los siguientes mecanismos:

1. Las normas de comportamiento y su administración.
2. Disposición de Información y conocimiento.
3. La Solidaridad en el marco del sistema organización.
4. Las conversaciones y la confianza.

1. “Reglas de juego”: Determinan el juego que jugaremos y cómo lo jugaremos. Estar en una organización social implica reconocer estas reglas y acatarlas para poder jugar.
2. Cuando cualquier miembro de la organización puede tener acceso a información vital de la empresa, éste tenderá a confiar más en dicho sistema. Esta información nos señala el qué, los quiénes, el dónde, los cuándos y los cuántos.
3. Solidaridad: Se trata de lo que coloquialmente podemos entender por amor hacia el prójimo. Expresa un interés legítimo por el otro, por su bienestar, y que estoy dispuesto a actuar para preservarlo. En las organizaciones se suele hablar de “cuidado del capital humano”. Ya no es un “recurso” lo humano, sino que se transforma en algo valioso. A través de la solidaridad hago míos sus problemas y expectativas.
4. Las conversaciones: Son el eje clave para la construcción de equipos de alto desempeño y organizaciones inteligentes. Las conversaciones y la confianza están íntimamente relacionadas.

La conversación, lo que se dice, debe ser coherente con lo que se muestra para poder construir confianza en el seno de las organizaciones.

Las Competencias Conversacionales: Eje Central para la Construcción y Consolidación de Equipos de Alto Desempeño

Podemos reconocer tres subdominios en el interior de toda conversación: el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad.

• En el subdominio del lenguaje: Encontramos tanto la competencia del escuchar como la del hablar. Dentro de la escucha tenemos un conjunto de competencias conversacionales a adquirir para incidir en la productividad. La capacidad de hablar es el otro pilar en las conversaciones, ya que sabemos que estas dos competencias (escucha y habla) inciden directamente en la efectividad de nuestro trabajo.
• En el subdominio de la emocionalidad: Descubrimos que de acuerdo con la emocionalidad que predomine en el individuo, en un equipo de trabajo, en la empresa, las acciones que se emprendan serán diferentes.

Equipos de Alto Rendimiento

El desempeño individual es insuficiente para las organizaciones; no basta. Es necesario que los individuos coordinen sus tareas para obtener resultados superiores.

Marcial Losada realizó la investigación científica más completa conocida hasta la fecha sobre equipos de alto desempeño. Sus resultados mostraron que las únicas dos características que diferencian a los equipos de alto y de medio desempeño son la conectividad y la tasa de positividad/negatividad (P/N).

Definió conectividad como el número de conexiones comunicacionales entre los miembros de un equipo y conceptualizó la tasa de P/N como el elemento esencial en la creación del espacio emocional de los equipos de alto desempeño.

Losada encontró una relación de 6:1 (seis expresiones conductuales, comunicacionales, de conexión positivos por cada 1 negativo) respecto de la negatividad y las emociones restrictivas. Esta relación del 6 a 1 entre positividad/negatividad, producen impactantes efectos fisiológicos, sicológicos y económicos que se “notan” en la rentabilidad de la empresa.

Los equipos de alto rendimiento tienen alta “conectividad” entre sus miembros, es decir, una gran capacidad de mutua influencia, mutua afectación, y la competencia que está relacionada directamente con ello es la de la escucha.

Podríamos entender a los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO como equipos donde sus integrantes sienten que la emocionalidad básica es la confianza, donde los roles y tareas están distribuidas pero son flexibles, donde los roles pueden ir cambiando según las capacidades y talentos de cada integrante, donde está considerado el espacio para que esta coordinación de talentos ocurra, como también la coordinación de las acciones.

Consolidación de los Equipos de Alto Desempeño

La clave de un equipo no radica en la amistad, sino en otro tipo de relación. La clave es el alineamiento: cuando un grupo de personas funciona como una totalidad.

En la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se entrecruza en diversas direcciones. Cada individuo posee un poder individual (aptitud para lograr los resultados deseados) dirigidos a diferentes rumbos.

La característica fundamental de un equipo no alineado es el desperdicio de su energía. Los individuos suelen poner muchísimo empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.

Por el contrario, cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales armonizan. Hay menos desperdicio de energía. Existe un propósito común, una visión compartida que permite complementar los esfuerzos. Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del equipo, sino que la visión compartida se transforma en una prolongación de sus visiones personales. El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia en el equipo.

Es el E3, el Espacio Emocional Efectivo, clave básica de los equipos de alto desempeño. Este E3 se caracteriza por equipos donde la confianza se instala e impregna en las relaciones intragrupales como la atmósfera emocional esencial y un marcador basal del proceso de alto desempeño.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar capacidades de un equipo para crear resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la visión compartida y sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos están constituidos por individuos talentosos.

“Una organización poderosa es aquella en la que los individuos tienen el conocimiento, la habilidad, el deseo y la oportunidad de triunfar de manera que lleven a su organización al éxito”

— Stephen R. Covey (2007)