Principios de Calidad Total: Los 14 Puntos de Deming y Herramientas Esenciales

Definición de Calidad

La calidad es una propiedad inherente a cualquier cosa que permite compararla con otras de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo; es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo: la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.

Los 14 Puntos de Deming para la Gestión de Calidad

1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios

«El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento».*

Este primer principio es válido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I+D debía convertirse en I+D+I: investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: «Que inventen ellos«, refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco.

2. Adoptar la nueva filosofía

«Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables».*

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia y adoptarla en todas las labores de la empresa. De hecho, uno de los principios de ISO 9000 lo establece: «La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta». Lamentablemente, muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscando afanosamente afuera, teniendo al interior de la empresa mucho que descubrir.

3. No depender más de la inspección masiva

«Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad, la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad no proviene de la inspección sino de la mejora del proceso».*

Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad, con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección nunca se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total en CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control. Razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y, por lo tanto, seguían con la inspección masiva de sus productos.

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio

«Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo».*

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales, aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra, sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados (famosa hoy día), causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón en dos proveedores distintos.

Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de «Proveedor Único», creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una «fuente única para cada producto».

5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio

«La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad».*

Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, que establece: «La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección».

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo, medido por medio de la varianza.

6. Instituir la capacitación en el trabajo

«Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo».*

Capacitar permanentemente a trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero, tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento: el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en su apartado 6.2 cuando establece que «el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas».

«La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy día, la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena degenera el conocimiento.

7. Instituir el liderazgo

«La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual».*

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa-efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior; quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él.

«Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización».

8. Desterrar el temor

«Many empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no comprendan cuál es su trabajo ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura».*

Se ha dicho que no hay temor al cambio, sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia; pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Lamentamos cómo en las capacitaciones internas de la empresa, en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos aún cuestionar; eso sí causa pena. Apenas este sale del salón, las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9. Derribar las barreras que hay entre áreas de staff

«Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro».*

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, esta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna, sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos de lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas proponen tímidamente identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de «organigrama», es de poder, guste o no.

10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral

«Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas».*

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se invierte en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000 abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?

11. Eliminar las cuotas numéricas

«Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa».*

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos si estos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta; en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho

«La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras».*

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite; la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocimiento de los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas, con la sana intención de democratizar las empresas, quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valiosa a una persona.

13. Establecer un vigoroso programa de educación y reentrenamiento

«Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas».*

Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este se refiere más a lo que se conoce como «Formación y Desarrollo de Competencias», lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles; en síntesis, del cambio cultural que la empresa requiere.

14. Tomar medidas para lograr la transformación

«Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos».*

La transformación no llega sola; la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al «representante de la gerencia»; significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio: establecía buenos lineamientos, motivaba a su gente, se comprometía. El mejor consultor no sustituye a un mal gerente.

El Ciclo de Deming (PDCA): Mejora Continua

El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA (por W. Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan (Planificar), Do (Hacer), Check (Verificar), Act (Actuar).

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

Herramientas Básicas para la Gestión de Calidad

Hojas de Registro (Check Sheets)

Formulario preimpreso en el cual aparecen los ítems que se van a registrar, de manera que los datos puedan recogerse de forma fácil y clara.

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20 o Distribución C-A-B, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.

Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)

El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, es un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también diagrama de espina de pez. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central (una línea en el plano horizontal) que representa el problema a analizar, el cual se escribe a su derecha.

Cartas de Control

Las cartas de control sirven para analizar el comportamiento de los diferentes procesos y poder prever posibles fallos de producción mediante métodos estadísticos. Estas se utilizan en la mayoría de los procesos industriales.

Histograma

En estadística, un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. Sirven para obtener una «primera vista» general, o panorama, de la distribución de la población, o la muestra, respecto a una característica cuantitativa y continua, de la misma y que es de interés para el observador (como la longitud o la masa). De esta manera ofrece una visión en grupo permitiendo observar una preferencia, o tendencia, por parte de la muestra o población por ubicarse hacia una determinada región de valores dentro del espectro de valores posibles (sean infinitos o no) que pueda adquirir la característica. Así pues, podemos evidenciar comportamientos, observar el grado de homogeneidad, acuerdo o concisión entre los valores de todas las partes que componen la población o la muestra, o, en contraposición, poder observar el grado de variabilidad, y por ende, la dispersión de todos los valores que toman las partes; también es posible no evidenciar ninguna tendencia y obtener que cada miembro de la población toma por su lado y adquiere un valor de la característica aleatoriamente sin mostrar ninguna preferencia o tendencia, entre otras cosas.

Diagrama de Flujo

El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos industriales y psicología cognitiva.

Diagrama de Dispersión

Un diagrama de dispersión o gráfico de dispersión es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos.

Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical.¹