Teorías Clave y Estrategias de Motivación en el Entorno Laboral

1. La Motivación Humana

La motivación es todo aquello que impulsa a las personas a actuar de una manera determinada. El impulso para actuar puede ser provocado por un estímulo externo o interno (por los procesos mentales). La motivación varía de unas personas a otras porque las necesidades difieren, produciendo diferentes patrones de comportamiento.

El Ciclo de la Motivación

El ciclo se inicia con una necesidad. Este estado lleva a realizar una acción capaz de liberar la tensión, la insatisfacción o el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, provocará que el organismo vuelva a su estado de equilibrio. La necesidad no siempre puede ser satisfecha, ya que puede frustrarse o compensarse:

Frustración: Ocurre cuando un obstáculo impide su realización. Se puede manifestar por vía psicológica (agresividad, etc.) o vías fisiológicas (insomnio, etc.).
Transferencia o Compensación: Se produce porque se satisface otra necesidad que aplaca la necesidad que no puede ser satisfecha.

2. La Motivación en el Trabajo

La motivación laboral está formada por todo aquello que impulsa a las personas a realizar bien su trabajo. El departamento de Recursos Humanos (RR.HH.) realiza estudios para conocer el estado de motivación de los trabajadores y mejorarla.

Elton Mayo creó la Teoría de las Relaciones Humanas, la cual considera que la productividad mejora mediante aspectos como un adecuado clima laboral.

2.1. Teoría de Maslow: Jerarquía de las Necesidades

Maslow considera que la motivación es una situación de necesidades jerarquizadas, donde una necesidad tiene mayor importancia que otra. Establece cinco niveles que toda persona deberá cumplir para alcanzar la satisfacción:

Fisiológicas: Necesidades básicas (alimentación, ropa, etc.).
De Seguridad: Estabilidad laboral, protección social, etc.
Sociales o de Pertenencia a Grupos: Responden a la necesidad de sentirse aceptado.
Personales o de Estima: Se corresponden con la autoestima y autoconfianza, tanto por los demás como por sí mismo.
Autorrealización: Necesidad de realización personal y el desarrollo del potencial de uno mismo.

Según Maslow, cuando una necesidad se satisface, deja de ser motivadora, y son las necesidades insatisfechas las que comienzan a motivar.

2.2. Teoría de Alderfer (Modelo ERC)

Alderfer agrupó las necesidades de Maslow en tres categorías:

Existencia: Necesidades más básicas (fisiológicas y de seguridad).
Relación: Requieren de la interacción con otras personas (sociales y de estima).
Crecimiento: Desarrollo interno de la persona (autoestima y autorrealización).

Los estudios realizados por este autor demostraron que:

No es necesario el orden estricto establecido por Maslow. Si bien lo primero será cubrir las necesidades más básicas, el orden dependerá de las motivaciones personales.
Considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior, aparece una necesidad de orden inferior (frustración – regresión).
Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.
La familia y la cultura pueden variar el orden de las necesidades.

2.3. Teoría de McGregor (X e Y) y de Ouchi (Z)

A) Supuestos de la Teoría X

Esta teoría presenta una visión pesimista del trabajador:

Los seres humanos odian el trabajo y lo evitan si es posible.
Las personas deben ser presionadas, controladas, dirigidas y amenazadas para que realicen el esfuerzo que la empresa espera.
Los seres humanos prefieren que se les dirija, evitan responsabilidades y tienen poca ambición.
Se resisten a los cambios.
Harían muy poco por la empresa a no ser que la dirección les obligue.
La única motivación es el dinero.

El estilo directivo asociado a esta teoría es el autoritario: se dictan las normas y se señala a cada uno qué hacer, cómo y en cuánto tiempo.

B) Supuestos de la Teoría Y

Esta teoría presenta un enfoque dinámico, optimista y flexible, buscando la coordinación de las necesidades individuales con las exigencias de la empresa y la capacidad de autorrealización:

La inversión de esfuerzo en el trabajo es tan natural como el descanso.
El control y los castigos no son los únicos medios para conseguir los objetivos empresariales.
El grado de compromiso se da en proporción con las recompensas que se asocian con su logro.
Las personas aprenden a buscar responsabilidades.
Existe la capacidad de aportar imaginación y creatividad a la solución de problemas en la empresa.
Solo se utilizan de forma parcial las potencialidades de los seres humanos.

El estilo directivo más apropiado es el democrático y participativo. La dirección dará confianza, información, formación y facilitará la participación de los empleados. La elección de un estilo depende de la visión que tenga el directivo de sus subordinados. McGregor añade que el comportamiento de los trabajadores es fruto de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía y gestión.

C) La Teoría Z de Ouchi

Se sustenta en los siguientes principios:

Empleo para prácticamente toda la vida.
Promoción lenta de los trabajadores.
Consenso en la toma de decisiones entre trabajadores y directivos.
Responsabilidad colectiva.
Control informal e implícito: los empleados pueden acudir a actos formales de los directivos y allí manifestar su desacuerdo de forma sutil y amable.
Total atención expresa a los empleados (pagan las vacaciones, vivienda, estudios, etc.).

2.4. Teoría Bifactorial de Herzberg

Herzberg considera que en la motivación laboral existen dos grupos de factores:

Factores Higiénicos

Estos factores evitan la insatisfacción, aunque no elevan la satisfacción:

Buenas condiciones de trabajo.
Salario adecuado.
Estabilidad en el empleo.
Buenas relaciones con los compañeros.
Correctas relaciones con los jefes.
Competencia técnica de los supervisores.
Correcta organización y administración del trabajo.

Factores Motivacionales

Estos factores sí elevan la satisfacción y la motivación:

Autonomía para decidir cómo realizar el trabajo.
Asumir responsabilidades.
Trabajo estimulante.
Poder aplicar los conocimientos y las habilidades personales.
Reconocimiento profesional y estima.
Promoción profesional.
Logro de objetivos y la evaluación relacionada con ellos.

2.5. Teoría de la Equidad o Justicia Laboral

Considera que las personas comparan sus esfuerzos y resultados con los esfuerzos y resultados de los demás. Las personas se sienten motivadas cuando hay un equilibrio entre el esfuerzo y la recompensa que reciben, y no hay diferencias respecto a otros de la misma ocupación.

2.6. Teoría de las Expectativas de Vroom

Relaciona la motivación con el incremento de la producción. Una persona deseará un aumento de la productividad si se presentan tres condiciones:

Las Expectativas: Vienen dadas por los objetivos individuales (salario, promoción, etc.).
Las Recompensas: El individuo percibe una relación clara entre la productividad y el logro de sus objetivos.
La Relación entre Expectativas y Recompensas: Harán que el individuo se esfuerce siempre que sea recompensado.

2.7. Teoría de las Necesidades Aprendidas de McClelland

Se basa en que las necesidades humanas se aprenden en la infancia. Los ambientes sociales y culturales hacen que cada individuo manifieste intensidades diferentes para cada necesidad. Se agrupan en tres:

Necesidades de Poder: Personas que desean influir en la conducta de los demás y ser un referente para ellos. Si esta necesidad está satisfecha, produce una buena gestión.
Necesidades de Logro: Personas a las que les resulta fundamental tener éxito y les gusta asumir retos.
Necesidades de Afiliación: Personas que necesitan establecer y mantener relaciones cordiales con otras personas. Desean ser apreciadas y aceptadas.

2.8. Teoría del Logro de Objetivos de Locke

Las personas se plantean objetivos voluntarios y la motivación aumenta a medida que superan las metas parciales que se han ido fijando. Se debe tener en cuenta:

Los trabajadores fijan sus propias metas de forma voluntaria.
Las metas deben estar escalonadas en su importancia y dificultad.
Si no se logra el único objetivo establecido, se produce insatisfacción, pero esta disminuye si se han superado varias metas parciales.
El logro de cada meta debe estar ligado a un sistema de recompensa.

3. Técnicas Motivacionales

Son acciones implementadas por la empresa para motivar a sus empleados:

Políticas de Conciliación: Medidas para conciliar la vida personal, laboral y familiar (horarios flexibles, permisos de maternidad y paternidad superiores a los legales, servicios de guardería).
Mejoras de las Condiciones Laborales: El salario, las condiciones físicas (iluminación y decoración) o los equipos de trabajo.
Enriquecimiento del Trabajo: Modificar la forma en que se realiza el trabajo para que sea menos rutinario, por ejemplo, dando autonomía al trabajador, ya que es quien mejor conoce cómo realizarlo.
Adecuación de la Persona al Puesto de Trabajo: Se seleccionará para cada puesto a las personas con competencias idóneas para desempeñarlo. Esto hará que el trabajador esté motivado e interesado.
El Reconocimiento del Trabajo: Reconocer al trabajador cuando ha hecho bien el trabajo o cuando ha mejorado (palabras de agradecimiento, un ascenso). También mediante premios, cestas de navidad, viajes o días de descanso.
Formación y Desarrollo Personal: Permite un mejor desempeño en el puesto de trabajo y tener perspectivas de promociones y ascensos.
Dirección Participativa por Objetivos (DPO): Consiste en negociar los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo. Para que los objetivos sean motivadores han de ser:
1. Realistas (alcanzables).
2. Desafiantes (han de exigir un esfuerzo para su consecución).
3. Medibles (periódicamente ha de comprobarse su grado de consecución).

4. El “Job Enrichment” (Enriquecimiento del Puesto)

Con el Taylorismo se crearon grandes avances productivos, pero también problemas sociales. Con la excesiva especialización, se hacía necesaria la utilización de “suplentes” o “comodines”, operarios con una situación de rotación permanente capaces de sustituir de forma rápida a cualquier trabajador cuando faltase. En estos casos se observó una reducción de la monotonía y un orgullo de conocer todos los puestos de trabajo.

El enriquecimiento del trabajo persigue hacer interesante la labor diaria y, con ello, reducir la falta de motivación. Se basa en la modificación del puesto de trabajo de tal manera que sus funciones resulten más motivadoras. Esta técnica supone:

Aumentar la variedad de operaciones: La diferencia de las actividades diarias favorece la motivación. El puesto de trabajo ha de permitir diversas habilidades que pueda tener el trabajador y no tener completamente limitadas esas posibilidades.
Tareas con entidad propia: Las tareas adjudicadas deben empezar y finalizar todas las fases de un modelo, pieza, zona, etc.
La importancia de la tarea: Hay que hacerle comprender al trabajador que su labor es importante, porque a todos nos gusta que lo que hacemos sea importante.
Autonomía: Así tendrá voluntad para efectuar su labor (tomar ciertas decisiones y un control de sus resultados).
Información: Periódicamente el operario debe tener información de su rendimiento.
Claridad de los objetivos: Han de ser algo difíciles y con un cierto grado de incertidumbre.

5. El Empowerment (Empoderamiento)

Significa que los empleados tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. Se parte de que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar decisiones. Se basa, por un lado, en la motivación y en la autoestima, sintiéndose “propietarios” de lo que ellos hacen.

Las premisas principales del empowerment se basan en conseguir el compromiso de los empleados, consistiendo la actividad laboral en lo siguiente:

Responsabilidad por áreas: La persona tiene la responsabilidad sobre su actividad, no el jefe (que servirá de apoyo).
Los empleados tienen el control sobre los recursos.
Los empleados tienen el control sobre las condiciones de trabajo.
La autoridad es delegada para actuar en nombre de la empresa.
El puesto de trabajo es parte de la persona.

Aprender a trabajar con esta técnica requiere un cambio de mentalidad a todos los niveles de la organización. En concreto, se corre el peligro de generar el caos organizacional, perder la disciplina, dar una mala imagen a los clientes y perder eficiencia y capacidad de respuesta si las personas no son bien elegidas y no se las ha formado adecuadamente.

Ejemplo: Puesto de trabajo ocupado por una secretaria de dirección

Sin Empowerment:

Se reprochan los errores de trabajo.
Las ideas importantes se las anota el jefe.
La actividad a realizar ya está prevista en el puesto de trabajo.

Con Empowerment:

Se le ayuda a no cometer errores. Se le estimula a la toma de decisiones.
Toda persona tiene talento y virtudes que deben desarrollarse.
La iniciativa propia y la tendencia al cambio se aplauden y se fomentan.

6. Medios para Diagnosticar y Evaluar la Motivación

El departamento de RR.HH. utiliza diferentes instrumentos para diagnosticar la motivación de los trabajadores y el clima laboral. Los instrumentos más importantes son:

Observación y valoración de las aptitudes de los trabajadores, que permite detectar si estos manifiestan una actitud positiva o negativa en el puesto.
Entrevistas con determinados trabajadores o con los representantes sindicales. Dentro de las entrevistas tenemos la de salida, que se realiza cuando un trabajador se va voluntariamente de la empresa.
Análisis de las condiciones de trabajo, de tal forma que si no se ajustan a unos estándares mínimos, probablemente habrá un mal clima de trabajo.
Buzones de reclamaciones, quejas y sugerencias. Es importante que la reclamación y sugerencias sean contestadas rápidamente, de tal forma que los trabajadores perciban la utilidad de los buzones.
Plan de sugerencias. Las empresas, generalmente, premian a los empleados por sugerencias que hayan sido útiles. Además, el trabajador se sentirá orgulloso de su labor y muy motivado para seguir ejerciéndola.

Evaluación del Clima Laboral

El clima laboral es el ambiente de trabajo que se percibe en la organización, expresado por los propios empleados. El clima influye en la motivación, en la productividad y en los resultados obtenidos.

La herramienta más utilizada para evaluar el clima laboral son las encuestas de clima laboral. En estas encuestas, los empleados se expresan, de manera anónima, sobre distintos aspectos de la vida de la empresa.

Existe un cuestionario basado en el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM) que comprende preguntas de tres áreas:

Puesto de trabajo: Recoge cuestiones del tipo relación con los compañeros, relación con los superiores, riqueza del puesto, formación y retribución.
Entorno de trabajo: Las cuestiones que suelen incluirse son entorno físico, organización interna de la empresa, comunicación e información, expectativas de futuro e identificación con la empresa.
Cultura empresarial: Relaciones superior – subordinado, carga de trabajo, orientación al cliente, etc.

El cuestionario suele tener entre 70 y 100 preguntas. Los ítems son de opción múltiple (generalmente entre 4 a 7 opciones). Además, al inicio del cuestionario se incluyen preguntas que permiten segmentar la muestra.

Con las conclusiones se pueden establecer planes para mejorar los indicadores más débiles. Las medidas para modificar la motivación requieren tiempo (en torno a dos años). El problema que tienen estas encuestas es el de las expectativas, es decir, los empleados participan con el objeto de que tengan repercusiones positivas en su trabajo.

Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño es un proceso continuo de identificación, medición y desarrollo del trabajo. Para ello es necesario cotejar las características del puesto y sus requerimientos con la formación. En función de los resultados se diseñarán planes de acción para:

Identificar criterios de desempeño.
Formar a los trabajadores para que mejoren en su puesto de trabajo.
Medir el grado en que el trabajador cumple los criterios identificados previamente y establecer acciones para mejorar.