Estrategias de Gestión del Talento y Relaciones Laborales en la Empresa Moderna

FORMACIÓN Y DESARROLLO (CONTINUACIÓN)

8.3 Objetivos de la Formación

El propósito fundamental es desarrollar competencias clave, actualizar conocimientos, mejorar la productividad, preparar para nuevas responsabilidades, fomentar la innovación y alinear el talento con la estrategia de la empresa.

8.4 Tipos de Formación

Formación inicial o de inducción: Integra al nuevo empleado en la cultura y herramientas de la empresa.
Formación técnica: Mejora habilidades específicas del puesto.
Formación en competencias blandas (soft skills): Trabaja habilidades interpersonales y de liderazgo.
Formación en seguridad: Garantiza el cumplimiento normativo.
Formación continua o de reciclaje: Actualiza conocimientos ante cambios del sector.
Formación en liderazgo: Prepara a empleados con alto potencial para roles directivos.

8.6 Beneficios de la Formación

Para la empresa:

Aumenta la productividad y reduce la rotación.
Refuerza la imagen como empleador atractivo (Employer Branding).
Mejora la adaptabilidad al mercado.

Para el empleado:

Mejora sus oportunidades de crecimiento.
Aumenta la motivación y reduce la inseguridad laboral.

8.7 Plan de Formación: Fases

Fase 1: Detección de necesidades formativas (ANF). Identifica carencias mediante observación directa, cuestionarios, entrevistas con empleados y jefes, comités de formación y evaluaciones de desempeño.
Fase 2: Diseño del plan. Se definen los objetivos, el público, el tipo de formación, la modalidad y los recursos.
Fase 3: Implementación. Coordinación de horarios, logística y formadores.
Fase 4: Evaluación. Mediante el modelo Kirkpatrick (ya cubierto en la Parte I).

8.8 Sistema de Formación Profesional para el Empleo

Regulado por el Real Decreto 395/2007 y financiado con cuotas de la Seguridad Social:

Formación de demanda: Cursos programados por la propia empresa.
Permisos individuales de formación (PIF): Permiten hasta 200 horas anuales de jornada laboral para estudiar sin coste para la empresa ni pérdida de salario.
Formación de oferta: Cursos gratuitos de la Administración.
Bonificaciones: Las empresas reciben bonificaciones en la Seguridad Social; las de 1 a 5 trabajadores tienen una ayuda fija de 420 euros y, si autorizan permisos individuales, la ayuda sube un 5%.

8.10 Métricas de Formación

Horas de formación por empleado.
Inversión por empleado.
Porcentaje de empleados formados.
Tasa de participación (inscritos/convocados).
Tasa de finalización (especialmente relevante en formación online).
Coste de formación sobre el presupuesto total de RRHH.

8.12 Mentoring, Coaching y otras herramientas

Mentoring

Relación entre un mentor (experto) y un mentee (en desarrollo) en la que el mentor guía y comparte experiencia. Está orientado al crecimiento laboral y personal a medio y largo plazo.

Coaching

El coach no comparte su experiencia, sino que guía al coachee para que encuentre sus propias respuestas mediante preguntas socráticas. Es más concreto y a corto plazo que el mentoring. Los cinco tipos de preguntas son: de clarificación, sobre suposiciones, sobre evidencias, sobre consecuencias y sobre perspectivas alternativas. Desarrolla el pensamiento crítico, fomenta la autonomía y elimina creencias limitantes.

Reverse Mentoring

Introducido por Jack Welch (GE) en 1999: empleados jóvenes actúan como mentores de directivos, especialmente en tecnología e innovación.

Otras herramientas

Job rotation: Rotación entre áreas para desarrollar habilidades transversales.
Job shadowing: Observar a un compañero más experimentado.
Proyectos estratégicos: Exposición a retos con visibilidad ante la dirección.
Equipos multifuncionales, expatriación y movilidad internacional.
Networking y comunidades de aprendizaje.

LA GESTIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL

Introducción

La carrera profesional es el conjunto de empleos, funciones y responsabilidades que una persona desarrolla a lo largo de su vida laboral. Su gestión alinea las aspiraciones individuales con los objetivos estratégicos de la empresa.

9.1 Perspectiva Individual vs. Organizacional

Perspectiva individual: El empleado asume la responsabilidad de su propio desarrollo mediante autoconocimiento, networking y formación continua.
Perspectiva organizacional: La empresa diseña planes de carrera, rotación y evaluación del desempeño para retener y desarrollar talento.

Nota: No todos los empleados buscan la promoción; algunos prefieren permanecer en su puesto, lo que no significa falta de ambición, y pueden ser los más productivos y valiosos.

9.2 Plan de Carrera

Programa estructurado que define la trayectoria profesional del empleado dentro de la empresa. Sus objetivos son motivar y fidelizar, reducir la rotación, identificar talento para roles estratégicos y alinear el crecimiento individual con el negocio. Sus fases son:

Análisis del puesto y oportunidades.
Evaluación del empleado.
Diseño del plan individual con objetivos a corto y largo plazo.
Implementación con formación y movilidad interna.
Seguimiento y ajustes periódicos.

9.3 Plan de Sucesión

Estrategia para identificar y preparar empleados que ocupen posiciones críticas en el futuro, garantizando la continuidad operativa ante jubilaciones, promociones o salidas inesperadas.

9.4 Networking y Marca Personal

El networking es la práctica de crear y ampliar una red de contactos profesionales. LinkedIn supera los 1.050 millones de usuarios en 2025 y es la herramienta principal para encontrar empleo y conocer el mercado.

La marca personal es la percepción que los demás tienen de un profesional. Bezos la definió como «lo que dicen de ti cuando no estás en la habitación». Sus elementos clave son la identidad, el posicionamiento, la presencia digital y la creación de contenido. Sus beneficios incluyen mayor visibilidad, diferenciación, credibilidad y autoridad.

EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

Definición y Objetivos

Proceso sistemático mediante el cual la organización mide, analiza y mejora el rendimiento de sus empleados. Sus objetivos son:

Conocer la situación actual de cada empleado e identificar fortalezas.
Alinear el desempeño con los objetivos estratégicos.
Facilitar decisiones sobre promociones y compensación.
Mejorar la productividad y motivación.

10.3 Fase 1 — Delimitación

Los criterios de evaluación pueden ser objetivos (resultados cuantificables) o subjetivos (actitudes, habilidades, potencial); lo ideal es combinar ambos. Deben cumplir con: validez, fiabilidad, sensibilidad y practicidad. Puede evaluarse de forma periódica o continua con feedback en tiempo real.

10.3 Fase 2 — Evaluación del Rendimiento

Los métodos de medición son:

Escalas de calificación numérica o descriptiva.
Incidentes críticos (registro de logros o fallos).
Comparaciones entre empleados (ranking).
MBO (Management by Objectives): Evaluación por resultados alcanzados.

La entrevista de evaluación tiene tres etapas: preparación, desarrollo (revisar resultados y aspiraciones) y cierre con definición del plan de seguimiento.

10.3 Fase 3 — Plan de Mejora

Se define un plan con acciones de mejora en actitudes, aptitudes y conocimientos. Los problemas frecuentes son: subjetividad, efecto halo, falta de criterios claros y sesgo de tendencia central.

LA RETRIBUCIÓN

11.2 Definición y Marco Legal

La retribución total es el conjunto de recompensas financieras y beneficios que recibe el empleado. El artículo 26 del Estatuto de los Trabajadores la define como la totalidad de las percepciones económicas en dinero o en especie.

11.4 Estructura Retributiva

Comprende el salario base, los complementos salariales (antigüedad, pagas extra, pluses de nocturnidad, etc.) y las percepciones no salariales (indemnizaciones o prestaciones).

11.4 Políticas de Retribución

Las empresas pueden ser líderes (pagan más que el mercado), seguidoras de la tarifa de mercado o seguidoras (pagan menos). Factores determinantes:

Situación financiera de la empresa y características del puesto.
Mercado laboral, encuestas salariales e inflación.
Sindicatos y convenios colectivos.

Representación laboral: 1 delegado (6-30 trabajadores), 3 delegados (31-49) y Comité de Empresa (a partir de 50).

11.5 Equidad del Modelo Retributivo

Pago por méritos: Según el desempeño.
Pago variable (bono): Premio anual no consolidado.
Pago por habilidades/competencias: Según el dominio de capacidades.
Pago por antigüedad: Según el tiempo en la empresa.

11.4 Nuevas Tendencias

Uso de OKR (Objectives & Key Results).
Importancia del salario emocional.
Retribución flexible: Permite destinar hasta el 30% del salario bruto a productos con exención fiscal (IRPF).
Bienestar integral (físico, emocional, social, profesional y financiero).

LOS PROCESOS SUSTRACTIVOS

12.1 y 12.2 Definición

Cualquier actuación mediante la cual un empleado deja de prestar servicios. Existen dos variables: la ruptura laboral (extinción del contrato) y la suspensión del contrato (desvinculación temporal como excedencias y ERTEs).

12.3-1 Ruptura Laboral Involuntaria

Bajada de Categoría

Ilegal de forma unilateral en España (arts. 39 y 41 del ET). Solo es legal por causas justificadas con 15 días de antelación o por acuerdo bilateral.

Despido Individual

Extinción unilateral por razones de productividad, organizativas o disciplinarias.

Despido Colectivo — ERE

Afecta a un número significativo de trabajadores (ej. 10% en empresas de 100 a 300 empleados) en un periodo de 90 días por causas ETOP. Indemnización mínima de 20 días/año (máximo 12 mensualidades).

12.3-2 Suspensión del Contrato

Excedencia forzosa: Por cargo público; conserva puesto y antigüedad.
Excedencia voluntaria: Requiere 1 año de antigüedad; derecho preferente de reingreso.
Excedencia por cuidado de familiares: Hasta 3 años por hijo; computa como antigüedad.
El ERTE: Suspensión temporal o reducción de jornada (10%-70%). El trabajador cobra prestación (70% base reguladora los primeros 180 días).

12.4 Outplacement

Acompañamiento profesional para empleados desvinculados. Obligatorio por ley desde 2012 en despidos de más de 50 trabajadores.

12.5 Offboarding

Proceso estructurado de salida que incluye transferencia de conocimiento y feedback. Un buen offboarding convierte al ex-empleado en embajador de marca.

ANEXO 1: EL ABSENTISMO

13.6 ¿Por qué Crece?

Debido al envejecimiento de la población, aumento de patologías mentales y presión operativa. Existe una «zona gris» de difícil verificación en ciertos convenios.

13.7 ¿Dónde Está el Problema?

Los repetidores (16,6% de los trabajadores) concentran el 69,6% de las bajas. Las patologías de salud mental y algias explican más de la mitad de la Incapacidad Temporal (IT).

13.8 Sectores y Territorios

La industria lidera con un 7,5%. Cantabria y País Vasco presentan los niveles más altos; Madrid y Baleares los más bajos.

13.10 ¿Qué Puede Hacer RRHH?

Activar palancas como el apoyo psicosocial, mejora del clima, flexibilidad y ergonomía.

13.11 KPIs del Absentismo

Tasa general y horas perdidas.
Duración media de las bajas.
Factor de Bradford: Penaliza ausencias cortas y repetidas.
Coste económico total y por empleado.