Desarrollo de Habilidades Clave: Creatividad, Liderazgo y Negociación Efectiva

Barreras a la Creatividad

Según Von Oech (1983), las principales barreras que limitan la creatividad son las siguientes:

Buscar la respuesta correcta: En nuestra sociedad, en general, hemos sido enseñados a encontrar la llamada “respuesta correcta”, sin que por ello hayamos reparado en la existencia de una cantidad significativa de otras posibles respuestas. En este sentido, cuando se investigan respuestas variadas, normalmente se tienen más probabilidades de generar ideas creativas.
Excesiva fe en la lógica: Cuando se aplica la lógica muy al principio del proceso de generación de ideas, existe una tendencia a “cerrarse” el camino a la producción de ideas inusuales y creativas que al final terminan siendo decisivas.
Seguir siempre las reglas: Es evidente que las reglas y el saber seguirlas son importantes, pero también es fundamental saber colocarlas a un lado para que pensamientos e ideas fuera de lo común puedan aflorar y cobrar vida propia.
Ser demasiado prácticos: Ser prácticos implica apostar de forma clave por el juicio, pero no es menos cierto que el juicio anticipado es la “muerte de las ideas”. En ocasiones, algunas ideas que aparentemente no son prácticas son eliminadas demasiado temprano.
Pensar que jugar es frívolo: Jugar con ideas, pensamientos o cosas es parte esencial del proceso creativo, por lo que no contemplar esta posibilidad limita nuestras posibilidades.
Pensar que equivocarse es incorrecto: Si se tiene miedo a equivocarse, lo más probable es que no se asuma ningún riesgo. La creatividad requiere de un “salto en el espacio desconocido” que puede derivar en muchas ocasiones en fracasos. Por ello, los errores no deben ser temidos; al contrario, deben ser considerados como pasos intermedios hacia un mejor enfoque.
Creer que el asunto no está en el campo de conocimientos o experiencia personal: Muchos de los grandes descubrimientos han sucedido cuando alguien estaba generando y jugando con ideas en áreas nuevas que no eran de su competencia, posiblemente por la no “contaminación” que se puede tener cuando aparentemente se domina alguna materia.
Temor a parecer delante de los demás como un “tonto”: No obstante, la posibilidad de pensar momentáneamente como un tonto no implica que por ello uno se convierta en tonto toda su vida.

Fases de la Creatividad

El proceso creativo se desarrolla a través de varias etapas interconectadas:

Etapa de Preparación: Se refiere al momento que se inicia con la recopilación de información, donde los datos aislados se convierten en elementos interconectados que proporcionan cierta información más exacta de la cuestión estudiada. En esta parte del proceso es importante saber combinar la intuición con la racionalidad, dejando la “puerta abierta”, en todo momento, a cualquier posibilidad remota que pueda presentarse para completar o añadirla a la información existente.
Etapa de Maceración: Está relacionada con el análisis y depuración de las informaciones que se han ido acumulando previamente. A través del reposo y dejando el espacio y el tiempo suficientes para que esas informaciones vayan interactuando, es cuando se estará en disposición de evaluar cuáles son las mejores alternativas o vías explicativas a la comprensión del fenómeno analizado. Es, siguiendo la analogía con los procesos relacionados en la elaboración de licores, dejar que determinados ingredientes vayan “macerándose” lenta y reposadamente.
Etapa de Iluminación: Una vez “fermentadas” las ideas y tras esas primeras “catas” iniciales, es como si se llegara finalmente —solo aparentemente— al alumbramiento de la idea que se convierte en la solución final al problema analizado. Es muy probable que antes de llegar a esta solución, el tránsito hacia ella haya venido acompañado de ciertas dosis de incertidumbre, confusión y hasta desesperanza. Sin embargo, la lógica, el sentido común y esos extraños “chispazos” dan su resultado. Es el ¡Eureka! con el que habremos llegado a la solución del problema.

Perfiles de Personalidad: Reactiva vs. Proactiva

Perfil de la Persona Reactiva

Es perezoso.
Si hace las cosas, es a medias.
No asume riesgos ni responsabilidades.
Es víctima de las circunstancias y de los demás.
Siempre emplea excusas.
Siempre se justifica.
Es determinista y, en general, fatalista.
Casi siempre está a la defensiva.
Es resentido y negativo.

Perfil de la Persona Proactiva

Es trabajador.
Hace las cosas y las acaba.
Asume riesgos y responsabilidades.
La amenaza la transforma en oportunidad.
Está siempre atento por si necesitan contar con él.
No emplea excusas para justificarse.
Justifica los errores de los demás.
Piensa que cada uno se labra su propio destino.
Le gusta hablar bien de los demás.
No está a la defensiva.
Es generoso, tolerante y positivo.

Matriz de Eisenhower: Priorización de Tareas

Explicar la priorización de tareas obliga a recurrir a la Matriz de Eisenhower (general estadounidense quien durante la II Guerra Mundial comandaba el Alto Estado Mayor norteamericano). Esta matriz representa a través de dos ejes la importancia y la urgencia con la que deben tratarse y gestionarse las actividades.

Mientras que la importancia de las cosas está relacionada con los resultados de las acciones que desarrollamos, la urgencia guarda vinculación con el tiempo del que se dispone para acometerlas. Es como si la brújula (orientación que ha de tomarse para centrar la importancia de las cosas) y el reloj (dimensión temporal para actuar) interactuaran en mayor o menor medida.

Diseño y Desarrollo de Reuniones Efectivas

Otro elemento importante a observar en la gestión de nuestro tiempo es el relacionado con el modo en que han de desenvolverse las reuniones del tipo que sean, ya sea, por ejemplo, con un experto en la materia que se está estudiando o bajo el formato de tutoría con el director de tesis sobre aspectos concretos del proyecto de investigación.

El 50% del éxito de una reunión tiene su origen mucho antes de que esta se produzca. Pensar con anticipación en la convocatoria supone conocer de antemano:

Qué tema se va a tratar.
Por qué se va a realizar.
Para qué se va a desarrollar.
Dónde se va a celebrar.
Cuándo se va a fijar.
Qué me va a permitir obtener.

En la medida en que estas cuestiones estén razonablemente contempladas y, sobre todo, contestadas, el desarrollo de una reunión permitirá una mayor fluidez y obtención de resultados. De otro modo, los encuentros pueden convertirse en interminables reuniones especulativas que no añaden valor alguno al objetivo de las mismas.

Conflicto y Negociación

Supuestos para la Existencia de un Conflicto

Para poder hablar de conflicto, al menos deberían darse los siguientes supuestos:

Existen dos o más partes actuando. En su misma expresión, al menos figuran dos personas, dos facciones (grupos de individuos) o una combinación de ambas, es decir, una persona enfrentada a un conjunto o viceversa.
Se dan unas condiciones internas (comportamiento) y/o externas subjetivamente, no del todo compatibles, por no decir rotundamente incompatibles.
Alguna o todas las partes tienen la intención de perjudicar a las otras o les atribuyen a estas dichas intenciones, sean ciertas o no.
Se utiliza directa o indirectamente el poder del que se disponga, sea formal o informal.
En principio, no existen o no funcionan vías o normas para solucionar las diferencias, por lo que la situación se considera irreversible.

Etiología del Conflicto: Aspectos Necesarios

En la etiología del conflicto se hace necesario:

Identificar las partes implicadas (individuos o grupos).
Determinar las causas de la relación conflictiva (lucha por el poder, conflictos por razón de ego, problemas competenciales, disrupción de relaciones interpersonales, discrepancias en el consumo de recursos limitados…).
Examinar los intereses de cada una de las partes y, lo más importante, las posibles salidas y vías de conciliación beneficiosas para todas las partes.

Recomendaciones para la Negociación

Para una negociación exitosa, se recomienda:

Paciencia
Ser Flexible
Creatividad
Confianza en uno mismo
Comunicación efectiva
Percibir y explotar la información
Asumir la iniciativa
Jerarquizar y Priorizar

Gestión vs. Liderazgo

Gestionar

Administra, mantiene y conserva procesos y estructuras.
Prima el procedimiento.
Controla y supervisa.
Mira a corto plazo.
Inicia las tareas.
Hace las cosas correctamente sin complicarse.

Liderar

Innova y desarrolla.
Desarrolla y apuesta por nuevas formas de hacer y entender las cosas.
Prima a la persona.
Inspira confianza y delega.
Vislumbra el largo plazo.
Origina acciones.
Hace las cosas correctas con riesgo.

Matriz de la Acomodación Natural

Esta matriz trata de reconstruir el proceso que experimentan los grupos de trabajo desde que comienzan su andadura como resultado de la combinación de querer y poder.

La Curva de Hostilidad

A través de la curva de la hostilidad se representa cómo una de las principales funciones de quien gestiona un equipo de trabajo es la de normalizar situaciones donde los intereses pueden verse encontrados. Desde ese momento inicial o nivel racional (1), que es cuando debería realizarse un análisis mesurado y equilibrado de cómo y de qué manera estudiar la situación, casi de manera inmediata y sin que medie un mínimo tiempo de reflexión adecuado, las personas implicadas recorren un rápido trecho para instalarse en el punto de salida (2).

Este punto de salida es el “disparadero” en el que el conflicto se agudiza hasta llegar a una zona caliente y alcanzar un máximo (3), que es donde se escenifica con la mayor virulencia el desencuentro. Tal es el nivel de dimensión o desacuerdo que parece difícil, por no decir imposible, el que vaya a más. En este punto, donde se hace necesario afrontar (4) el desencuentro, por las lógicas consecuencias que ya empiezan a materializarse en las personas del equipo y el mal ambiente que se comienza a respirar.

Afrontar la situación es el inicio del análisis responsable para buscar soluciones adecuadas que promuevan el enfriamiento (5) y, por tanto, la normalización de la situación que favorezca la solución de problemas (6).

Tipos de Liderazgo

Liderazgo por Autorización

Conocer y al mismo tiempo confiar en las personas.
Comunicar lo que se dice.
Tolerar errores.
Respetar la autonomía.
Asumir la responsabilidad última.

Liderazgo por Tutoring (Tutoría)

Proporcionar seguridad a la persona.
Crear un clima cálido.
Actuar con paciencia.
Comunicar con precisión y claridad.

Liderazgo por Mentoring

Ser auténtico.
Sencillo.
Honesto y directo.
Generoso y dejar volar la creatividad.

Liderazgo por Coaching

Generar confianza.
Dominar la materia.
Transmitir pasión.
Demostrar valores y honradez.

Liderazgo Situacional

Hersey y Blanchard (1993) desarrollan la Teoría del Liderazgo Situacional, que esencialmente es el resultado de combinar dos grandes variables:

Apoyo: Referida a las actitudes como son la comunicación, motivación y satisfacción en el puesto de trabajo.
Dirección: Relacionada con las aptitudes y, más concretamente, con la competencia técnica, conocimientos y capacidades.

De la combinación de estas variables se establecen un conjunto de liderazgos adaptativos a la situación que se produce en cada momento y que reclaman una particular forma de liderar.

Fases de la Negociación

1. Preparación

Los buenos negociadores saben que antes de sentarse en una mesa es necesario interrogarse acerca de una serie de aspectos que permitirán vertebrar el curso del proceso. El abordar una serie de aspectos y responder a una serie de cuestiones son elementos facilitadores del posterior desarrollo, y es que una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria.

Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en lo que hagamos cuando lleguemos a ella.

Dentro de la fase de preparación debemos distinguir varias cuestiones:

Definir los objetivos claramente.
Obtener toda la información posible.
Establecer un orden de concesiones posibles.
Delimitar nuestra energía y asignar si existen más personas.

2. Discusión (Estrategias de Negociación)

Esta fase debe complementarse como el momento en el que se escenifica la discusión. Es importante intentar entender y enfocar la negociación como un espacio en el que, a través del intercambio de informaciones, sea posible buscar un punto de equilibrio en posiciones inicialmente encontradas. En este punto del proceso de negociación, se hace inevitable hacer referencia a la Teoría de los Juegos, y más concretamente, a los juegos de suma cero.

Estas combinaciones, sin embargo, pueden ir variando en el transcurso de la negociación, siendo deseable que de todas ellas sea la opción ganar-ganar la que finalmente se imponga.

El juego de Suma Cero tiene un amplio tratamiento en la Teoría de los Juegos y su origen en modelos matemáticos a través de los cuales se reproducen situaciones (juegos) orientados a la toma de decisiones. Esta teoría se desarrolla inicialmente en el campo económico y más tarde es empleada en otros campos del saber de las ciencias sociales y naturales.

3. Presentación de Propuestas

Como resultado del proceso anterior, es el momento de realizar las correspondientes propuestas. Una propuesta es una oferta o una petición diferente a la posicional inicial y generalmente va acompañada de un conjunto de aspectos o variables que en la jerga negociadora se denominan “paquetes”.

Es importante, de cara a la presentación del paquete, pensar creativamente en las variables, ya que de este modo siempre será posible replantearse incluso hasta los temas más complejos. Además, cuanto mayor sea el número de temas que pueden entrar en el paquete, más libertad existe para el montaje del mismo.

En esta fase de la negociación, tan importante es lo que se presenta como el cómo se presenta el paquete. Por todo ello, es fundamental evitar, siempre en la medida de lo posible, los siguientes aspectos:

Querer agradar: Una cuestión es ser aceptado, pero en ocasiones es clave poner “cara de perro”.
Ser siempre razonable: En ocasiones, lo razonable es no ser razonable.
La ingenuidad: La desconfianza no es una buena base, pero una buena dosis de escepticismo es imprescindible.
Caer en posiciones extremas: Entre el blanco y el negro existe una amplia gama de “grises”.
Las emociones y los grandes temperamentos: Aunque en ocasiones pueden ser necesarios.
El sentirse incómodo con la incertidumbre: Realmente hay pocas cosas predecibles.

4. El Intercambio

Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Para ello, deberán observarse algunas cuestiones:

Asegurarse de que la disponibilidad de información apoya la posición que se defiende.
Comprender la información de modo que se pueda presentar y discutirla de manera eficaz.
Aprovechar cada oportunidad para procurarse nuevos datos durante la negociación que sean de utilidad.
Proporcionar a la otra parte información que apoye nuestra posición.
Cerciorarse de que la información de apoyo es presentada en el momento más oportuno.
Extraer toda la información posible de la otra parte antes de tomar alguna decisión.
Desechar información que apoye la posición de la otra parte.

5. El Cierre

Tras el desarrollo de las anteriores fases, llega el momento de concluir el proceso negociador. Este cierre, como podrá entenderse, no es lineal y uniforme, es decir, se encuentra sometido a un conjunto de situaciones y circunstancias que pueden suponer interrupciones y saltos espacio-temporales.

En cualquier caso y con permiso de posibles avatares, la finalidad es llegar a un acuerdo, para lo que es clave conocer la posición del adversario, las consecuencias que se van a derivar, el tiempo de implantación (junto a la vigencia del acuerdo) y, por supuesto, dejar siempre la “puerta abierta” ante un futuro en el que la negociación pudiera surgir.

Conceptos Clave y Reflexiones

A través del video de Itay Talgam «Liderar Directo»: Es posible crear una armonía perfecta sin decir una palabra.
Según la exposición de Negociación, es necesario que: Existan intereses o necesidades que satisfagan a cada una de las partes.
Cuando en un proyecto de investigación no se cumplen las hipótesis establecidas: Indagar por qué no se han podido cumplir y volver a iniciar la investigación bajo nuevas premisas.
El elemento fundamental de la investigación está conectado con la pregunta inicial: Con objetivos e hipótesis.
Según la exposición de Comunicación por Aldea Global: La sociedad se encuentra más conectada debido a nuevas formas de entender la comunicación.
Un exceso de intuición o desmedida confianza en el azar es un problema basado en la percepción: Personal.
Una de las ventajas de la creatividad en el trabajo en equipo: Dos respuestas correctas.
Gracias a la vía cuantitativa: Es posible complementar la vía investigativa cualitativa en el estudio de las Ciencias Sociales.
Entre los principios básicos en negociación: Satisfacer las necesidades antes que los deseos.
En la etiología del conflicto se hace necesario: Examinar los intereses de cada una de las partes, las posibles salidas y vías de conciliación.
Qué elementos de los que siguen no forman parte de la hipótesis de la chusma: Los individuos no son esencialmente desorganizados.
El paradigma de investigación cualitativa se caracteriza por: Se basa en lógica inductivista.
Una de las interpretaciones de la Matriz de Acomodación Natural guarda relación con: El proceso que experimentan los grupos de trabajo desde que comienza su andadura hasta que describen su ciclo de transformación.
Una de las formas de vencer las barreras de la comunicación desde la percepción del receptor: Evitar la defensiva.
Entre las barreras que perjudican a la creatividad pueden citarse: Una excesiva fe en la lógica.
Las fuentes secundarias guardan relación con: Enciclopedias, antologías, directorios o artículos que interpretan otros trabajos.
Por holístico se entiende que: El todo es mucho más que la suma de sus partes.
Qué es una hipótesis: Posibles respuestas pendientes de verificar y que tratan de contestar a la pregunta principal que se está realizando en el estudio.
La visión romántica de la investigación: Es cada vez menos verificable en un mundo globalizado.
Una de las características del paralenguaje es que combina: Sonidos pero nunca palabras.
Lo que se dice está vinculado con: La comunicación verbal oral y escrita.
Entre los primeros pasos a cometer desde la óptica de la creatividad para atacar el problema se encuentra: Detectar los síntomas.
En un proceso de negociación, ¿es cierta la presunción de que hay que buscar más lo que une que lo que separa a las partes?: Sí, en definitiva se trata de que ambas posiciones salgan ganando.
En la conclusión de un proyecto de investigación deben figurar: Las recomendaciones relacionadas con la puesta en marcha de todas aquellas acciones que permitieran paliar, disminuir, atemperar o reducir parcial o totalmente parte del problema analizado.
Una de las características de la motivación intrínseca se basa en: Que es más permanente en el tiempo.
El paradigma de investigación cuantitativa se caracteriza por: Se basa en una lógica deductivista.
Según la exposición de equipo en materia de planificación, lo que guarda relación con el proceso de reflexión para, por ejemplo, seleccionar el mejor producto entre varias propiedades u opciones posibles se denomina: Planificación estratégica.
Según la exposición de Liderazgo, la persona en la que priman los procedimientos, controla, supervisa y mira a corto plazo: Gestor.
Para comenzar una investigación, en primer lugar, es necesario: Establecer un problema o definir qué es lo que se quiere conocer.
Una de las conclusiones de la práctica con las tarjetas azules y amarillas es que: La negociación es clave para conseguir un buen resultado.
En cuanto a la matriz situacional, el mejor tipo de liderazgo es: El que se va acomodando a la lógica de la situación en cada momento.
Lo ideal sería trabajar siempre en una escena en la que hubieran situaciones: Importantes y no urgentes.