Desarrollo Estratégico del Talento: Impulsando el Crecimiento Organizacional

Procedimientos de Ascensos y Criterios de Promoción

En muchas organizaciones, los ascensos se basan en criterios informales e intuitivos, no siempre bien comunicados por los líderes. La falta de claridad no se debe, generalmente, a malas intenciones, sino al miedo a desmotivar o a la pérdida de un buen empleado.

Los modelos existentes de liderazgo no siempre diferencian entre habilidades ‘deseables’ y ‘esenciales’, ni explican cómo deben demostrarse en cada nivel jerárquico. Las habilidades blandas (comunicación, empatía, influencia, visión, etc.) suelen pesar más que la experiencia técnica para los ascensos, y son difíciles de evaluar objetivamente.

Categorías de Criterios en los Ascensos

  1. No negociables: Requisitos fundamentales para ser considerado (ej. ética, visión estratégica).
  2. Factores de veto: Motivos que descartan a un candidato aunque cumpla lo demás (ej. mal manejo interpersonal).
  3. Factores centrales de selección: Criterios que inclinan la balanza entre los candidatos calificados (ej. liderazgo demostrado, pensamiento sistémico).

Modelo para Construir Talento Organizacional

Desarrollar el talento en una organización, sea cual sea su tamaño, exige un enfoque sistémico.

Un sistema es un conjunto de normas, políticas y procedimientos interconectados que buscan un objetivo común. Un subsistema es una parte autónoma pero integral de un sistema mayor.

Es importante que todos los programas de gestión de personas sean sistémicos, lo que implica que deben estar alineados con la estrategia global de la organización: su misión, visión, valores y planes. Los programas no pueden tener objetivos contradictorios; todos deben diseñarse en función de la estrategia.

Esto asegura que cada actividad de RRHH, especialmente el desarrollo de talento, contribuya directamente a los objetivos generales de la organización, evitando la fragmentación y actuando como una fuerza cohesiva.

Subsistemas Clave en la Gestión de Personas

  • Análisis y descripción de puestos: Define requisitos y responsabilidades de cada posición.
  • Atracción, selección e incorporación de personas.
  • Evaluación del desempeño.
  • Remuneraciones y beneficios.
  • Desarrollo y planes de sucesión.
  • Formación.

Herramientas Específicas para la Medición de Capacidades

Herramientas para una Opinión Combinada de Conocimientos y Competencias

  • Evaluación de desempeño: Proceso sistemático para evaluar el rendimiento de un empleado según sus objetivos y responsabilidades.
  • Evaluación de 360°: Recopila retroalimentación sobre el desempeño desde múltiples fuentes.
  • Evaluación de 180°: Similar a la anterior, pero excluye la retroalimentación de subordinados, enfocándose en la autoevaluación y la del superior.
  • Fichas de evaluación: Documentos estructurados, a menudo propuestos por la metodología de Martha Alles, para medir comportamientos y conocimientos. Se basan en el modelo de competencias, valores y conocimientos de la organización, o se diseñan específicamente si no existen modelos. Las fichas de evaluación reducidas son versiones más cortas para una administración y procesamiento rápidos. Estas fichas se usan con talleres de autoevaluación y revisiones de jefes para identificar necesidades de formación.

Herramientas para Medir Solo Conocimientos

  • Evaluación por un experto: Un especialista evalúa el nivel de conocimiento de una persona en su área. Para esto se usan recursos como el ‘diccionario de conocimientos’ y el ‘modelo de conocimientos’.

Herramientas para Medir Solo Competencias

  • Assessment Center Method (ACM): Conjunto de ejercicios y simulaciones para evaluar competencias en situaciones realistas.
  • Entrevistas por Incidentes Críticos (BEI): Técnica que indaga sobre comportamientos pasados específicos para predecir el desempeño futuro en relación con ciertas competencias. Se sugiere el uso de un ‘diccionario de competencias’ y un ‘diccionario de comportamientos’.

Riesgo Demográfico en la Fuerza Laboral

El envejecimiento de la fuerza laboral y la baja natalidad están generando una reducción progresiva de trabajadores disponibles. Esta situación puede comprometer la viabilidad de las empresas, sobre todo si no gestionan a tiempo la pérdida de conocimiento y experiencia.

Muchas organizaciones, en su afán de reducir costos, han recortado personal joven, quedándose con una plantilla envejecida. El riesgo demográfico debe considerarse un eje central de la estrategia de la empresa. Se requiere un cambio que puede tomar años, pero que ofrece una ventaja competitiva si se maneja correctamente.

Tipos de Riesgo Demográfico

  1. Riesgo por jubilaciones: La salida de empleados mayores implica no solo perder mano de obra, sino también expertos críticos, pudiendo derivar en un riesgo de capacidad (65 años), es decir, en la pérdida de capacidad operativa.
  2. Riesgo por envejecimiento: Aunque los empleados mayores aportan experiencia, pueden presentar limitaciones físicas, técnicas o de motivación. Esto genera un riesgo de productividad (50 a 64 años), especialmente en puestos exigentes o con alta demanda tecnológica.

¿Cómo Abordar el Riesgo Demográfico?

Se recomienda reubicar estratégicamente a los empleados para cubrir vacantes, clasificando los puestos según:

  1. Funciones: Trabajos similares y fácilmente intercambiables (capacitación < 3 meses).
  2. Familias: Puestos relacionados pero con diferencias de habilidades (capacitación < 18 meses).
  3. Grupos: Familias de trabajos afines, pero con mayor complejidad en la transición (capacitación < 36 meses).

Evaluación del Riesgo de Capacidad

  • Calcular la oferta futura de trabajadores para cada función (proyecciones a 5-15 años).
  • Estimar la demanda futura según la estrategia de crecimiento y posibles escenarios.
  • Comparar oferta y demanda para identificar:
    • Grado del riesgo (escasez o excedente).
    • Inmediatez del riesgo (cuándo podría surgir).
  • Analizar si es posible reemplazar internamente a los empleados que se jubilarán.

Evaluación del Mercado Laboral Externo

  • Determinar si el mercado ofrece suficientes candidatos calificados para cubrir futuras vacantes.
  • Considerar también la competencia de otras empresas por esos talentos.
  • El riesgo más serio ocurre cuando hay escasez tanto interna como externa, especialmente en funciones críticas.

Evaluación del Riesgo de Productividad

El análisis comienza observando la distribución de edad en cada categoría de trabajo y su proyección a futuro. Se deben distinguir dos tipos de tareas:

  • Trabajos físicamente exigentes, donde el envejecimiento puede disminuir la productividad.
  • Trabajos basados en la experiencia, donde la edad puede ser un activo.

Es importante adaptar el análisis a cada familia de trabajo, ya que el impacto del envejecimiento varía notablemente según el rol.

Gestión Estratégica del Riesgo Demográfico

  1. Reducir la demanda futura de trabajo:
    1. Aumentar la productividad interna.
    2. Tercerización selectiva: Delegar trabajos no estratégicos o con escasez temporal de talento a proveedores externos.
  2. Aumentar la oferta futura de trabajadores cualificados:
    • Transferencias internas.
    • Capacitación y conversión.
    • Retención del talento clave: Implementar estrategias de fidelización en áreas críticas, como planificación de carrera, rotación de tareas e incentivos a largo plazo.
    • Reclutamiento externo: Reforzar los programas de incorporación de personal, combinando cantidad con calidad y trabajando la marca empleadora para atraer talento.

Planes de Sucesión

Los Planes de Sucesión son programas organizacionales que gestionan el talento de forma proactiva. Su objetivo es identificar puestos clave y, para ellos, designar y desarrollar potenciales sucesores, sin una fecha definida para que estos asuman las nuevas funciones. El programa implica un seguimiento continuo de los participantes y una asistencia específica para reducir las brechas de capacidades entre su estado actual y lo requerido para el puesto futuro.

Pasos para la Implementación de Planes de Sucesión

  1. Definir el alcance: Establecer para qué puestos específicos se diseñarán los planes, usualmente para todos los puestos clave de la organización.
  2. Identificar y evaluar participantes: Se eligen a los posibles sucesores basándose en la medición de sus competencias y/o valores, sus conocimientos y la experiencia necesaria para el rol. Es común designar a más de un sucesor por puesto clave, priorizando la primera opción.
  3. Elaborar planes de formación: El área de Recursos Humanos coordina la creación de planes detallados para cada participante, incluyendo actividades para desarrollar conocimientos, competencias y experiencia, con responsables y fechas concretas de ejecución.

Diagramas de Reemplazo

Los Diagramas de Reemplazo son un programa clave de desarrollo de personas que identifica puestos clave y designa reemplazos (sucesores) específicos para ocupantes que tienen una fecha cierta de retiro (por edad avanzada, traslado, etc.). Se realiza un seguimiento y asistencia continua para cerrar cualquier brecha de capacidades entre el puesto actual y el futuro.

Proceso Estructurado en Etapas Temporales

El proceso se estructura en etapas temporales previas a la fecha de retiro:

  1. Fase de Elección: Entre dos y tres años antes del retiro.
  2. Etapa de Formación: Entre uno y dos años antes del retiro. RRHH coordina planes de formación específicos (conocimientos, competencias, experiencia).
  3. Formalización: Entre seis meses y un año antes del retiro. El reemplazo se interioriza activamente en el nuevo puesto, siendo esta fase crucial y obligatoria para una transición fluida.

Carrera Gerencial

La carrera gerencial es una herramienta organizacional que define los distintos niveles jerárquicos dentro de la estructura de la empresa, detallando sus funciones, responsabilidades y relaciones. Esta trayectoria ofrece a los colaboradores la posibilidad de ascender progresivamente hacia puestos de mayor responsabilidad, con el objetivo de alcanzar eventualmente roles directivos.

Cada nivel de esta carrera está vinculado directamente con una escala salarial específica, y el crecimiento se da principalmente en sentido vertical, es decir, avanzando de un rol de supervisión a uno de dirección.

Carrera de Especialista

La carrera como especialista también es un documento formal que describe una trayectoria alternativa al crecimiento jerárquico tradicional. En este caso, el avance no se basa en asumir roles de liderazgo, sino en profundizar los conocimientos técnicos y desarrollar competencias clave en un área específica.

Esta modalidad reconoce el valor que tienen los profesionales con alta pericia técnica o experiencia en funciones específicas. Al igual que la carrera gerencial, sus niveles están relacionados con la escala de remuneraciones, asegurando que el desarrollo técnico también tenga reconocimiento y oportunidades de crecimiento.

Planes Individuales de Desarrollo

Los planes individuales representan el núcleo de cualquier programa orientado a la gestión y evolución del talento. Busca preparar a los colaboradores para asumir posiciones de mayor jerarquía y responsabilidad, ya sea como reemplazo directo o mediante una promoción dentro de su trayectoria profesional.

Se destacan los siguientes conceptos:

  • Codesarrollo: Actividad estructurada que combina aprendizaje conjunto y acompañamiento.
  • Autodesarrollo: Iniciativa que parte del propio colaborador para mejorar su desempeño o prepararse para nuevos desafíos.
  • Jefe entrenador: El jefe asume un rol formativo, actúa como guía, consejero y modelo, promoviendo aprendizajes desde la experiencia diaria.

Programas de Desarrollo de Talento

Los Programas de Desarrollo están diseñados para crear una cantera de talentos organizacional a largo plazo, promoviendo el crecimiento y la retención del capital humano.

Planes de Carrera

Consisten en el diseño de un esquema teórico que describe la posible trayectoria profesional de una persona dentro de un área específica de la organización, desde una posición inicial. Para ello, establece los requisitos necesarios para avanzar de un nivel a otro, construyendo una hoja de ruta clara para los participantes. Estos planes deben estar alineados con la estrategia organizacional.

Ventajas de los Planes de Carrera

  • Retención de talento: Al brindar un camino de desarrollo claro, disminuye la rotación de personal valioso.
  • Satisfacción y compromiso: La visualización de un futuro profesional genera motivación.
  • Mejor desempeño organizacional: Colaboradores más preparados y comprometidos elevan la productividad general.

Plan de Jóvenes Profesionales

Es un programa de desarrollo que proyecta el crecimiento esperado de un joven profesional dentro de la organización en un período definido, generalmente de uno o dos años. Aunque es una variante de los Planes de Carrera, se aborda por separado debido a su amplia difusión y relevancia.

Este plan establece los diferenciales deseados en conocimientos y competencias, así como las acciones específicas necesarias para alcanzarlos. Su objetivo principal es formar personas capaces de asumir nuevas responsabilidades y abastecer de talento a otros programas organizacionales.

Importancia Estratégica del Programa de Jóvenes Profesionales

  • Aporta talento a programas como la Carrera Gerencial y Especialista, Planes de Sucesión y Diagramas de Reemplazo.
  • Se potencia con herramientas como el Mentoring y el rol del Jefe Entrenador.
  • Las competencias siguen siendo el factor diferenciador más importante en el desempeño de los participantes.

El Programa de Personas Clave

El Programa de Personas Clave es una iniciativa de desarrollo organizacional que comienza con la identificación de individuos considerados estratégicos para la organización, a partir de parámetros definidos por cada empresa. A estos colaboradores se les brindan oportunidades diferenciadas de formación y desarrollo, adaptadas a sus características y potencial.

La implementación del programa exige, en primer lugar, definir qué significa ‘persona clave’ dentro del contexto organizacional.

Pilares Fundamentales del Programa de Personas Clave

  1. Identificación precisa de las personas clave.
  2. Diseño de planes de desarrollo individualizados, enfocados en conocimientos, competencias y experiencia.
  3. Retención del talento, una vez desarrollado.

Alcance del Programa de Personas Clave

El alcance del programa puede ser:

  • Organizacional: Incluye participantes de distintas áreas, buscando representatividad transversal.
  • Específico: Enfocado en ciertas áreas críticas para el negocio.