Dirección de Recursos Humanos

TEMA 3 Concepto de planificación Steiner (1998):


“Proceso de pensar antes de hacer” Drucker, 1985:
“la planificación no se ocupa de las decisiones futuras, sino de la posibilidad de futuro de las decisiones actuales. La planificación no elimina los riesgos, nos lleva a conocerlos.

Friedman, (2001)

“Planificar es intentar moderar a corto, medio y largo plazo, definiendo el camino a seguir, los medios a emplear y los recursos necesarios.” DESARROLLO DEL PROCESO PLANIFICADOR: NIVELES

Diagnóstico:


investigación, análisis y, estudio de la realidad social y de la problemática sectorial.

Determinación de prioridades:

directrices, fines y objetivos concretos y jerarquizados.

Metodología de actuación:

desarrollo de la planificación.

Ejecución

Puesta en práctica.

Evaluación:

control del proceso y de los resultados.

Modelo Lineal General

No tiene evaluación continua. -En forma de U.-Sólo una dirección. ANÁLISIS DE LOS HECHOS/FORMULACIÓN DE PROBLEMAS/VÍAS POSIBLES DE ACCIÓN/DIAGNÓSTICO Y ANÁLISISCOSTE-BENEFICIO/ELECCIÓN OBJETIVOS/ORGANIZACIÓN RECURSOS/APLICACIÓN PROGRAMAS/RESULTADOS/EVALUACIÓN Modelo de Planificación Social

No tiene evaluación continua. -Multidireccional desde el foco central. -Circular con foco central. -Según los modelos actuales el punto número 2 debería ser el foco central. 1.FIJAR FILOSOFÍA DE LA PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DEL SERVICIO 2.IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES 3.PLANIFICAR EL PROGRAMA DE ACTUACIÓN 4.EJECUTAR EL PROGRAMA PREVISTO 5.EVALUAR 6.CONTROL RETROALIMENTACIÓN MODIFICACIÓN MODELOS DE Planificación EN ORGANIZACIONES DEP. 1 Modelo Planificación anual:

Punto-Deporte (B. Rossi ,1979) Conceptos introductorios

.

Punto-deporte:

conjunto de elementos en interacción -practicantes, actividades y servicios (recursos) – de una organización, con una localización territorial específica, produciendo o pudiendo producir Actividad Deportiva. Unidad mínima.

Sistema deportivo

Conjunto de puntos deportivos de todos los puntos deporte.

Área de programación deportiva:

ámbito territorial y social en el que se encuentran practicantes y servicios de todos los niveles y que tiene unas carácterísticas que le permite ser acotado para planificar el desarrollo del fenómeno social (producto deportivo). Sistema deportivo = solo instalaciones deportivas. Áreas de programación = tiene en cuenta lo anterior pero también áreas de salud, colegios y otros servicios sociales, para la planificación.

Planificación del servicio deportivo:

definir los objetivos para el desarrollo de la actividad deportiva en un área de programación deportiva y la estrategia necesaria para alcanzarlos.

Programar el sistema deportivo:

concreción de las fases y acciones necesarias para alcanzar los objetivos de planificación en unos tiempos determinados con el máximo rendimiento. 


FASES DE ACTUACIÓN:



1. DEFINIR:-

Los grupos de trabajo (personas). Hacernos con el mapa de los otros polideportivos del área. Establecer el cronograma (calendario de actuación). Objetivos a un año. Primera información de cada polideportivo, actividades.-PRACTICANTES-ACTIVIDAD-SERVICIOS (recursos).-(Estudio de mercado para otros autores).

2. CONOCER:

“Obtener información de todo el sistema deportivo”.

Practicantes

Edad, sexo, clase social, tiempo libre disponible, procedencia, lugar de residencia, actividades que realiza, hace cuanto, etcétera. Practicante satisfecho/no satisfecho, Practicante interesado/no interesado.

Servicios

Que actividades, cuándo y dónde.

Equipamientos

Cantidad y calidad. Localización y accesibilidad. Tipología.  Aspectos tecnológicos de las instalaciones; posibilidades de reforma, estado, etc.  Sobre el uso  Sobre otros espacios NO deportivos RRHH
 Cualitativa (edad, distribución sexo, formación, prestación realidad, distribución en el territorio) y las relaciones de trabajo.  Cuantitativa (cuantos técnicos, monitores, etcétera).  Técnicos directos /indirectos RR$$
 Recoger información relativa a los datos económicos.  Destino y utilización de los fondos: gastos en sueldos, mantenimiento, construcción.  Cuál es el procedimiento de distribución.  Cuál es el origen de esos fondos.
Factores indirectos “aquellos que han influido o influirán sobre el sistema deportivo”.  Recoger información sobre el sistema escolar, plan general de ordenación urbana, sector Laboral de la población, tiempo libre, clase económica, transportes, estructura demográfica, flujos migratorios. Verificar el equilibrio entre oferta y demanda de las actividades deportivas.

3. PROGRAMAR:

 Objetivos.  Estrategias.  Intervenciones a realizar (planes, programas y proyectos).  Formulamos y valoramos las hipótesis de desarrollo de la realidad actual en base a las prioridades y posibilidades. ◦ Según las necesidades de los que se manifiestan “demandantes del deporte”. ◦ Exigencias de los “practicantes potenciales”. ◦ Petición de los “practicantes actuales”.  Esto se hará teniendo en cuenta los recursos utilizables. ◦ Márgenes de intervención del uso de los servicios. ◦ Márgenes de integración de otros servicios (recursos humanos, voluntarios, parques, plazas, etcétera). ◦ Posibilidad de ampliación de nuevos servicios (instalaciones, recursos humanos, dinero para maquinas, etcétera).

4. ACTUAR:

 Se aplican todos los proyectos.  Se ofertan al público en el punto deporte.  Se intenta “optimizar el sistema actual”.  Desarrollar el sistema deportivo.

5. VERIFICAR

En base a los resultados obtenidos.

Ámbito de aplicación:

 Servicios deportivos municipales de ayuntamientos con escasos recursos que empiezan a planificar.  Donde no hay profesionales (especializados en planificación y gestión deportiva).  Asociaciones y clubes deportivos que tengan alguna instalación.  Pequeños gimnasios privados. 


Modelo Cooperativo, K. Suomi (1989)


Ámbito de aplicación:


 Valido para entidades con pocos o nulos recursos que no pueden invertir en información, planificación y recursos profesionales y municipios (menos de 10.000 habitantes).  Pequeñas asociaciones deportivas. Problemas que ayuda a resolver:  Qué conocimientos son relevantes.  Qué iniciativas emprender.  Cómo promocionar la oferta.  Qué cambios introducir en lo que se está haciendo. Qué proporciona:  Incrementa los recursos humanos voluntarios.  Incrementa el desarrollo de las relaciones sociales.  Se eleva el espíritu deportivo.  Mejora el trabajo en equipo.  Mejora la autoestima. Requisitos en cuanto al staff.

FASE 1. EVALUACIÓN INICIAL Y PLANIFICACIÓN COOPERATIVA:

 Análisis de toda la zona.  Quienes, cómo y qué es lo que pretenden.  Todas las personas que quieran ayudar en esa zona geográfica (habitantes, deportistas, etcétera).  Debe establecerse un comité deportivo en cada uno de los pueblos, en donde habrá un responsable.  Se plantea todo mediante reuniones abiertas, canalizado por un comité general.  Con estas reuniones se consigue: ofertar actividades deportivas, competiciones deportivas, creación de instalaciones deportivas ligeras, peticiones de más recursos.  Determinarán las necesidades de la zona.

FASE 2. EJECUCIÓN COOPERATIVA:

 Ejecutar todo lo planificado.  Ofertar todas las actividades.  Las actividades que se realizan serán de responsabilidad del representante de cada pueblo.

FASE 3. EVALUACIÓN COOPERATIVA:

 También mediante reuniones abiertas.  Se suele realizar cuestionarios de satisfacción para que se transmitan las vivencias.  En ocasiones podría haber reuniones de diferentes manco-unidades (comités generales de diferentes zonas).

Modelo de planificación y gestión estratégica en organizaciones deportivas Conceptos Básicos

 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA  •Proceso de concepción de un futuro deseado, así como los medios para alcanzarlo.
GESTIÓN ESTRATÉGICA  •Proceso consistente en asegurar la transformación, coordinación de los recursos (humanos, financieros, materiales) hacia el futuro deseado.

Gestión estratégica (Kotler,1991):

“Proceso que permite a la organización crear y o mantener una relación adecuada con su entorno mediante la definición de su misión, sus objetivos, sus vectores de crecimiento y los planes de desarrollo de sus servicios”. Gestión coyuntural Gestión estratégica (Kotler).  


TEMA 4: El ciclo de planificación y gestión en las organizaciones de la actividad física y del deporte


ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO:

El Sistema de la demanda (mercado de clientes). 

Definición

Conjunto de personas que viven en nuestra área de influencia y consume o podría consumir nuestro producto o servicio.
Debemos realizar un estudio del mercado de clientes. (Universo y representatividad muestral) 

Segmentación de la demanda

Elegir los clientes a los que nos vamos a dirigir. No nos podemos dirigirnos a todos.

Criterios de segmentación de la Demanda:

 Territorial: dónde residan o dónde trabajen.  Por edad, sexo y clase social.  En función de su interés por la Actividad Física:  Establecida: los que practican y tienen interés.  Latente: los que no practican y tienen interés (les gustaría).  Incipiente y ausente: los que no practican ni tienen interés. Por tanto, buscaremos clientes en la demanda establecida y latente.

El sistema de la oferta (mercado de entidades cooperadoras y / o competidoras)

 Todas aquellas organizaciones deportivas o no, que ofrecen productos o servicios de actividad física y deporte en nuestra misma Área de Influencia.  Nos centramos en aquellas que ofrecen los mismos productos o servicios y se dirigen a los mismos clientes.  Tomamos de referencia 1-2 km.  10-15 minutos andando o transporte público.

Información básica a obtener de estas entidades:


1. Segmentación:

a que clientes se dirigen.

2. Posicionamiento

Imagen percibida (alto, medio o bajo).

3. Posición y cuota de mercado:

es la parte del total de los clientes que se tiene.

4. Gama de servicios:

conjunto de servicios que ofrece

. 5. Precios:

política de precios.

6. Comunicación de marketing:

calidad de ésta. Nivel de desarrollo tecnológico.

7. Recursos:

Instalaciones y espacios no deportivos, personal, económico y financiero. (Registro mercantil).
8. Calidad: alta, media o baja (o combinaciones).

Factores Indirectos: 1

Estructura demográfica, dinámica y proyecciones: ver cuantas personas viven en esa zona, N.º de matrimonios, fenómenos migratorios y previsiones de crecimiento poblacional.
2. Estructura de clases sociales, cultural y estilos de vida.
3. Estructura económica, sectores productivos y empresas. Población activa.
4. Ocio y tiempo liberado. Ofertas y demandas, formas de ocupación.
5. Estructura urbanística y residencial. Sistema de otros equipamientos colectivos. Planeamiento y política urbanística.
6. Espacio exterior al núcleo / s urbano / s.
7. Sistema escolar. Centros y poblaciones.
8. El sistema sanitario y situación de la salud. Poblaciones especiales.
9. Organizaciones políticas locales y política deportiva: partido gobernante, otros partidos representativos y otras fuerzas socio políticas.
10. Otras asociaciones: recreativas, culturales u otras. 


ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO Valoración general:


Segmentación


Posicionamiento



Posición y Cuota de mercado

Gama de servicios



Localización geográfica


Datos a obtener de cada servicio:

 Nombre, descripción, necesidades y tipo de cliente/s.  Recursos empleados (espacios, humanos, otros)  Calidad: grado de satisfacción de los clientes (percepciones – expectativas). Posibles mejoras a introducir.  Horarios ofertados: posibles periodos punta y valle.  Precio/s por unidad de servicio. (Precio/N.º de sesiones)  Informaciones sobre el mercado y las ventas:  Momento del ciclo de vida del mercado y del servicio.  Volumen de ventas. * o Volumen de socios-usuarios. Ingresos por ventas.  Beneficios.

Analizamos cómo se produce el servicio que ofertamos:

 Número y tipo de espacios Deportivos.  Numero de espacios Auxiliares. 

Información básica a obtener de la instalación:

 Año de creación  Entidad propietaria y gestora.  Localización y accesibilidad.  Necesidad de reformas. 

Tipos:

 Profesores, entrenadores, etc.  Personal de mantenimiento, de seguridad, etc. 

Información básica a obtener de cada uno:

 Tipo/s de funcione/es desempeñadas tareas y actividades realizadas, horarios.  Titulaciones y cualificación.  Productividad.  Calidad de su trabajo.

Propietarios, directores y coordinadores:

 Analizar intereses, actitudes y cualificaciones.

Sistema de planificación y gestión

Si es anual, estratégica, una mezcla de ambas, si se improvisa, etc.

Estructura organizativa


Formal:

departamentos, áreas, etc.

Informal:

grupos, subgrupos y contactos que se han creado.

Cultura organizacional, espíritu de equipo, actitudes del personal:

 Valores predominantes en esa empresa.

DIAGNÓSTICO: MATRIZ DAFO
 ✓Nos aporta una “visión global” que nos ayudará a tomar decisiones para un futuro. ✓ Del análisis interno extraeremos nuestros puntos fuertes y débiles. ✓Del análisis externo obtendremos las amenazas y las oportunidades que nos brindan nuestros competidores. El análisis DAFO responde a los siguientes acrónimos:

D = Debilidades

Puntos débiles de la empresa en el momento actual.

A = Amenazas

Normalmente externas, que nos pueden afectar negativamente en un futuro.

F = Fortalezas

Puntos fuertes de la empresa en la actualidad.

O = Oportunidades

Normalmente externas, que nos pueden afectar positivamente en un futuro.

En cuanto a los servicios:

 Adecuación de la localización geográfica respecto a los clientes.  Adecuación de nuestra gama o segmentos de clientes.  Servicio a servicio, de lo que ofrecemos, empezamos a medir su adecuación al segmento de clientes al que va dirigido.  La calidad percibida o subjetiva.  Comportamiento en las ventas, costes, beneficios, en qué momento de ciclo de mercado se encuentra ese servicio.  (Sólo pondremos lo que realmente destaca por ser fuerte o débil, si hay duda, no se pone). 


Servucción:
• Para recursos humanos y de espacios: o Tipos de recursos. O La cantidad de esos recursos. O La calidad técnica de esos recursos. O La adecuación a los segmentos de clientes. O Los costes de esos recursos. • Para gestión: o Como está organizada la Servucción.• Otras funciones de organización:
o Marketing. O Comercialización. O Financiación. O Aprovisionamiento. O Administración…etc. • En relación con la dirección y estructura organizativa:
 Adecuación, calidad, intereses, de directores, propietarios y coordinadores.

DECISIONES ESTRATÉGICAS

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:


Objetivos= “resultados que se establecen por anticipado para tratar de lograrlos”.

Niveles de concreción (Pirámide de objetivos)


Requisitos en la formulación y definición de objetivos para que sean eficientes:

◦ En función de necesidades reales. ◦ Cubrir toda la organización, sus ámbitos y miembros. ◦ Coherencia, equilibrio y coordinación entre si (vertical/horizontal). ◦ Formulación clara y precisa (Qué – cuantificación – y Cuándo). ◦ Participación, conocimiento, comprensión y aceptación por los involucrados. ◦ Realizables con esfuerzos razonables y recursos dispensables.

Ventajas de una fijación correcta de objetivos:

◦ Ayuda a dirigir y mantener constante y adecuadamente orientados los esfuerzos y el trabajo de los miembros y unidades organizativas. ◦ Facilita la coordinación formal y espontánea (con imprevistos) de la acción de los miembros individuales y unidades organizativas. ◦ Facilita la formulación inicial o modificación de acciones y planes. ◦ Permite la descentralización y delegación de funciones, ◦ Aporta una mayor eficacia en la dirección, guía y suspensión del personal. ◦ Facilita los programas de perfeccionamiento y desarrollo del personal. ◦ Estimula la motivación del personal y la cultura organizativa. ◦ Posibilita el control de gestión, la evaluación final de períodos (y las oportunas medidas adaptativas, correctivas) y la mejora continua de la calidad total en la organización.

DISEÑO DE PLANES ESTRATÉGICOS

 Planificar a un plazo de 3/4 años.  Hay que precisar: 1. Misión estratégica. 2. Objetivos generales estratégicos. 3. Estrategias (éstas no son objetivos). 4. Los objetivos del plan director.

1. Misión estratégica:

Concepto:
◦ La meta general a lograr entre los miembros de la empresa. ◦ Es el enunciado descriptivo de las decisiones tomadas en las siguientes dimensiones.

2. Objetivos generales estratégicos:

Objetivos que se desean lograr en el año horizonte que se decida.
Ejemplo de objetivos:
Financieros:
facturación, rentabilidad, beneficios. ◦Comerciales:
pe. Intentar mejorar en 10 puntos la cuota de mercado en 4 años.◦ Sociodeportivos:
pe. Ascender a primera división, satisfacción del 90% de los clientes tras la aplicación de un cuestionario. ◦ Servicios:
Vinculados al número de plazas. Pe. Conseguir 9000 abonados en el servicio deportivo municipal. 


RRHH:
pe. Reducir la plantilla, aumentar la plantilla, dar formación a toda la plantilla en cuanto a primeros auxilios. ◦ Recursos espacios:
pe. Construir un pabellón, construir una pista de atletismo con suelo reglamentario para fútbol sala. ◦ Cultura organizacional:
objetivo que varíe la cultura organizacional. Pe. La forma de actuar de los trabajadores de cara al exterior.

3. Estrategias

Concepto:


criterios generales de actuación que nos van a permitir alcanzar los objetivos y llegar a la misión. ◦ En el tema de las estrategias se recomienda ser “lo mejor en algo”. ◦ Situarnos en precios o en calidad (los mejores en precios o calidad).

Estrategias:

A) Estrategias básicas: control de costes o diferenciación. B) Estrategias relacionales: con otras empresas u organizaciones. C) Elección de estrategias específicas en cada área.

4. Los objetivos del plan director:

◦ Precisar los objetivos para la próxima temporada en función de todo lo tratado anteriormente. P. DIRECTOR<P. FUNCIONALES<P.OPERATIVOS. SISTEMA DE PLANES.
Plan director:
“Guía cotidiana con todas las acciones a realizar durante la próxima temporada”. ◦ El plan director estará compuesto por el plan de cada una de las funciones de la empresa o de la función (si hemos agrupado varias funciones). ◦ Lo importante es que todas las funciones tengan su plan, que todo lo que se vaya a realizar esté planificado. ◦ Debe asegurar que haya una adecuada interrelación entre ellos. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Concepto de estructura organizativa:
Es el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión y procedimientos dentro de un grupo de empleados (unidades organizativas) con vistas a lograr unos objetivos. Elementos en una estructura organizativa:
1. Órganos:
 Centros de decisión, coordinación o ejecución dentro de una función y que asumen dicha función.  Pueden ser unipersonales o grupales. 2. Funciones:
 Una actividad o grupo de actividades similares.  Ej.: las 7 funciones organizativas. 3. Unidades Organizativas:  Son grupos de empleados que realizan funciones relativamente similares y que están coordinados por un responsable y que tienen cierta autonomía de decisión.  Pueden ser simples o amplias. 4. Relaciones:
 Son las conexiones o lazos entre las diferentes unidades organizativas u órganos.  Debe existir como mínimo 3 tipos de relaciones:
Jerárquicas:
expresa la capacidad de decisión que se tiene dentro de la organización.  Funcionales: se establecen entre un puesto de trabajo y otro que no dependen jerárquicamente de él pero tienen sobre él cierta capacidad de decisión.  Laterales: son los contactos que hay entre iguales en la jerarquía. Tipos de estructura organizacional según criterios de división del trabajo:
Por funciones, servicios que se ofrecen, mercados geográficos, proyectos, segmentos de clientes y combinaciones (combinar dos o más criterios de los anteriores – lo más normal es combinar funciones con otro). 


DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Organigrama= “es la representación gráfica de la estructura organizativa formal de la empresa” Aspectos que debe reflejar: ◦ Los órganos y unidades organizativas. ◦ Áreas y departamentos. ◦ Las relaciones formales de comunicación y jerarquía. ◦ Puestos de trabajo que hay dentro de cada órgano o unidad organizativa. ◦ Nombre de las personas que ocupan cada puesto. ◦ Relaciones interfuncionales que hay en la empresa. Clases de organigramas en entidades deportivas (D. Soucie):
 Piramidal  Circular Organigrama Piramidal:
Vertical: de arriba abajo. En la cúspide de la pirámide se sitúa el órgano con mayor autoridad. A medida que se va descendiendo en el organigrama hay un menor estatus de autoridad en la organización.  Horizontal: el horizontal es igual pero en lugar de arriba abajo, la posición de mayor autoridad se coloca en la izquierda disminuyendo hacia la derecha. Organigrama Circular:
la máxima autoridad se sitúa en el centro del organigrama.  A círculo más alejado menor autoridad. / Sistemas Participativos. Organigrama Matricial:
se usa para empresas muy complejas (muy grandes, con muchos empleados, con muchas instalaciones o que estén muy dispersas geográficamente). ◦ Existirá una sede central donde estarán los especialistas de cada función. ◦ Habrá un director en cada país. Implementación Y CONTROL DE LA GESTIÓN.

CONTROL DE LA GESTIÓN:
Cleland y King (1991) abogan por una evaluación continua para percibir desviaciones. Una evaluación final es demasiado tardía. Sistema de Control de Gestión:
es un procedimiento de evaluación continua de la acción de la entidad que informa sobre las posibles desviaciones y los posibles reajustes y medidas correctoras que haya que adoptar. 1. Establecimiento de las normas. 2. Observación de los resultados. 3. Comparación de los resultados logrados y previstos. 4. Implementación de medidas correctivas. Carácterísticas del control de gestión para su funcionamiento eficaz:
• El sistema de control debe ser comprendido por aquellos que reciban los datos y lo aplican. • Debe ser concebido en función de la organización que aplica el proyecto, pues organización y control son interdependientes. (único). 


TEMA 5: Dirección DE LAS ORGANIZACIONES DE LA ACTIVIDAD FÍSICA Y DEL DEPORTEINTRODUCCIÓN  Incorporación de una lógica productiva pensando en el ciudadano como cliente con unas necesidades a atender; cliente además que exige a la Administración.  Necesidad de integrar la dimensión de la competitividad, dada la libre movilidad de personas, productos y capitales. Hay que favorecer la competencia de nuestras empresas en Europa.  Técnicas empresariales: “todo procedimiento sistematizado de actuación que aporte eficacia y eficiencia a la acción de la entidad”. (Mendoza,)  La idea es que para hacer frente a esas exigencias de los clientes y competidores hay una serie de técnicas que nos ayudan a actuar de una forma no intuitiva. Nacen para dar respuestas a los retos que plantea un entorno competitivo y cambiante. Características DE LAS TÉCNICAS DE Gestión 1. Elementos del mercado:
transacciones individuales, contraprestación monetaria, competencia o concurrencia. 2. El comportamiento de una empresa se explica por la interacción de tres elementos:
los clientes, los competidores y la propia empresa. 3. Toda empresa que quiera sobrevivir debe:
identificar segmentos, satisfacer las demandas, diferenciar su oferta de los demás, obtener ventaja competitiva y obtener un nivel de rentabilidad adecuada. 4. Las premisas en que se basan las técnicas de gestión empresarial son:
la capacidad de adaptación al entorno; un modelo de decisión racional (planificación- ejecucióncontrol); sesgo hacia la cuantificación para poder controlar (parámetros objetivos); marcado carácter intra-organizativo. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN GLOBAL A) Perspectiva estratégica:
o Técnicas que facilitan la anticipación de los cambios en el entorno externo de la entidad y a partir de ello la adaptación de la empresa a esos cambios. O Las técnicas de esta perspectiva serán:
• La planificación estratégica y el amplio conjunto de técnicas que le sirven de apoyo (Ej.: el D.A.F.O.) • Las técnicas orientadas a la gestión de los procesos de cambio organizativo (Ej.: técnicas de análisis de la cultura organizativa). B) Perspectiva operativa:
o Permite controlar el rendimiento global, y por otro lado integrar los diferentes departamentos de la empresa. O Las técnicas de esta perspectiva:  La dirección por objetivos: establecer objetivos que incumba a varios departamentos y se disgregan a cada persona.  La dirección de proyectos y las técnicas que la acompañan. TÉCNICAS DE HABILIDADES DIRECTIVAS 1. Las habilidades de toma de decisiones. 2. Las habilidades de negociación y de gestión del conflicto. 3. Las habilidades relacionales y de liderazgo (dirección de equipos, técnicas de comunicación, dirección de reuniones). 4. Las habilidades de trabajo en equipo y de delegación. 5. Las habilidades de creatividad e innovación. 6. Las habilidades de aceptación de la complejidad, de la ambigüedad y de la incertidumbre.