Estrategias Clave para la Gestión Integral de Recursos Humanos

Planificación de Recursos Humanos

Indexación y Extrapolación para la Proyección de Necesidades de Personal

Mediante la técnica de la extrapolación, se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un año. Por su parte, la indexación es uno de los métodos más útiles para calcular las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Por ejemplo, uno de los índices más utilizados es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, ya sea en efectivo o en unidades.

Inventario de Personal

Es una herramienta de la planificación interna que puede realizarse de manera manual o informatizada, y que incluye:

  • El número de personas que permanecerán, cambiarán y dejarán un puesto de trabajo.
  • El nivel retributivo de cada puesto.
  • El potencial de cada empleado.
  • El número de trabajadores y sus aptitudes, capacidades y habilidades.
  • Los datos personales.
  • Las características del puesto.
  • La lista de sustitución.

Objetivos de la Planificación de Recursos Humanos

La planificación de Recursos Humanos busca:

  • Favorecer una mayor rentabilidad empresarial, evitando la aparición de excedentes laborales.
  • Garantizar el número de empleados oportuno para cada momento.
  • Coordinar los programas de formación y promoción que se desarrollarán en el futuro.
  • Motivar al personal mediante la configuración de planes de carrera individuales.
  • Asegurar su integración y coherencia con la planificación general de la organización.

Análisis y Descripción de Puestos

El Análisis de Puestos y el Perfil de Puestos (Elementos Clave)

El Departamento de Recursos Humanos actúa de forma conjunta con el director de línea o de departamento. Su colaboración permite la elaboración del Perfil del Puesto de Trabajo, donde la información se presenta en forma de descripción y de especificación de los puestos. Para analizar un puesto, es preciso recoger todos los datos relacionados con él para poder estudiarlo y emitir un juicio acerca de su naturaleza. La mayoría de la información se recoge a través del propio empleado, mediante:

  • Cuestionarios:
    • Abiertos: en los que se solicita describir con precisión todas las tareas que se realizan.
    • Cerrados: en los que todas las preguntas se establecen previamente.
  • Entrevistas.

Uno de los cuestionarios más utilizados es el CAP (Cuestionario de Análisis de la Posición), que parte de la premisa de que el resultado del desempeño combina las condiciones propias del puesto con las características humanas.

Profesionograma

Se trata de un conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades, actitudes, rasgos de personalidad y motivaciones, que define con precisión el perfil profesional que se busca para un puesto determinado.

Formulario de Solicitud

La mayoría de las empresas cuentan con formularios que deben rellenar los candidatos, con el objetivo de disponer de información comparable que permita una elección objetiva. Los datos que se solicitan habitualmente son:

  • Datos personales (nombre, dirección, edad, sexo y estado civil).
  • Antecedentes laborales.
  • Referencias.
  • Preparación académica.
  • Pertenencia a instituciones.
  • Firma que confirme la autenticidad de los datos.
  • En ocasiones, ciertas cualidades personales como:
    • Comunicación y empatía.
    • Honradez e integridad.
    • Capacidad de mando y de solución de problemas.

Formulario de Solicitud Previa

Se trata de un formulario que debe rellenar el candidato antes de presentar su solicitud formal, y que debe contener las cualidades y conocimientos exigidos, las consecuencias del análisis del puesto, las fechas, y la firma de quien lo solicita y del departamento de Recursos Humanos. Este documento recogerá, además, las funciones a desempeñar, las características del candidato y los conocimientos precisos de la persona que va a ocupar el puesto.

Reclutamiento y Selección de Personal

Mensaje a Transmitir: El Enfoque Realista del Trabajo (EPRT)

Respecto a la búsqueda de personal, uno de los criterios establecidos por la Dirección es el mensaje a transmitir. La elección del mensaje puede ser realista o falseado. Con un mensaje falseado, es posible que se consiga contratar a la persona idónea, pero esta se dará cuenta del engaño, lo que repercutirá negativamente en la empresa. Por otra parte, el enfoque realista o EPRT (Examen Previo Realista del Trabajo) pretende que el candidato conozca las características reales del puesto. Para elaborarlo, la Dirección de Recursos Humanos puede ayudarse del Cuestionario de Descripción. El EPRT facilita una preselección entre los candidatos, y quien se quede con el puesto estará en mejor situación para enfrentarse a él. Una descripción realista contribuye a que los candidatos consideren el comportamiento de la empresa más honrado y leal.

Métodos de Selección de Personal

El proceso de selección consiste en determinar qué candidatos pueden pasar a formar parte de la organización o a ocupar un puesto de trabajo diferente. Se trata de un proceso que comienza con la solicitud de empleo y finaliza con la contratación. En este proceso, el candidato desea recibir información relativa al puesto de trabajo, sus condiciones, etc., y, del mismo modo, la empresa trata de saber más acerca de sus conocimientos, habilidades, motivaciones, aptitudes, etc. Existe una gran variedad de técnicas para medir la información proporcionada por los candidatos. Entre ellas están:

  • Las solicitudes de empleo.
  • El Currículum Vitae.
  • Las pruebas de capacidad.
  • Las pruebas de conocimiento.
  • Las pruebas de personalidad.
  • Los requisitos físicos.
  • La selección de directivos.
  • Las entrevistas de selección.

Validez y Confiabilidad de las Pruebas de Selección

Existe una gran variedad de técnicas para medir la información proporcionada por los candidatos, para averiguar su idoneidad y su validez, dependiendo del tipo de prueba de que se trate. Los resultados de las pruebas para medir capacidades físicas o motoras resultan bastante evidentes, mientras que la validez de las puntuaciones obtenidas en las pruebas de inteligencia está relacionada con el desempeño del trabajo. Cuando la puntuación y el desempeño no se corresponden, debe eliminarse la prueba por falta de validez, la cual depende de la capacidad de predicción. Las pruebas, además, deben ser confiables, es decir, deben arrojar resultados similares en situaciones similares.

Existen dos enfoques para demostrar la validez:

  1. El de la demostración práctica: Basa la validez en la capacidad de predicción que permite establecer la prueba con respecto al desempeño de los individuos sometidos a esta. Es el más utilizado al eliminar los elementos subjetivos.
  2. El de la demostración racional: Basado en el contenido y el desarrollo de la prueba, examinando las similitudes entre el contenido de los predictores y el de los criterios. Este último es menos utilizado y suele recurrirse a él cuando el número de individuos no es elevado para permitir la predicción, y no puede establecerse la validación.

Fases y Contenido de la Entrevista de Selección

La entrevista de selección se estructura en varias fases:

  • Fase previa a las entrevistas o de preparación: En esta fase, el entrevistador debe preparar la entrevista, elegir el tipo de entrevista y las técnicas que va a utilizar, así como su programación. A su vez, debe informarse sobre el empleado para saber qué cuestiones interesan. Se cita al candidato y se recaba el conocimiento del puesto y perfil.
  • Fase central: En esta fase, el entrevistador juega un papel importante; debe mostrar empatía y una actitud relajada, sabiendo con certeza lo que se va a preguntar.
    • La fase de apertura: Comienza con la llegada del entrevistado.
    • La fase núcleo: Consiste en comunicar las reglas del juego, aclarar en qué consiste la entrevista e informar al entrevistado de cómo se va a gestionar la entrevista, cuál va a ser su duración y los datos que se quieren saber para proceder con la misma.
    • La fase de cierre: Se hace una recapitulación general, dando pie al entrevistado a preguntar lo que desee, así como la oportunidad de confirmar los datos. A continuación, tiene lugar el momento de la despedida, donde se debería acompañar al entrevistado a la puerta y no darle la espalda.
  • Fase posterior a la entrevista: Después de terminar la entrevista, se hace una síntesis de esta, se recopilan los datos para la evaluación del candidato y se ordenan para su juicio final, obteniendo como resultado un informe.

Rapport en la Entrevista

Esta técnica, relacionada con la conexión entre el entrevistador y el entrevistado, establece un entendimiento mutuo entre los agentes con el objetivo de abordar una problemática de manera colaborativa. Da mucha importancia a la comunicación no verbal y ayuda a lograr una escucha activa por parte de ambos. La empatía, la comunicación, la coordinación, un ambiente de confianza y una buena sintonía son las bases fundamentales de esta dinámica de relaciones.

La Entrevista según Michael Harris

Michael Harris distingue varios tipos de entrevistas:

  • Entrevista de descripción del comportamiento: Trata de trasladar al presente un comportamiento ocurrido en el pasado.
  • Entrevista situacional o de solución de problemas: Se le plantean al entrevistado numerosas situaciones hipotéticas para ver cómo actuaría. La respuesta está centrada más en las intenciones que en los hechos.
  • Entrevista estructurada integral: Incluye varios tipos de preguntas y una situación para que el candidato manifieste su intención, simulando además un trabajo y pidiéndole que exprese sus sentimientos ante determinados requisitos del puesto, y provocando tensión en el candidato, lo que permite al entrevistador observar sus reacciones.

Pautas del Contenido del Mensaje en el Proceso de Selección

Se pueden establecer unas pautas generales respecto a lo que la información debe proporcionar:

  • Responsabilidad: Le dará una idea de la autonomía que va a tener y de la retribución ligada a ella.
  • Confianza: El EPRT debe hacerse de manera que inspire credibilidad, ya que es un instrumento de autoselección de los candidatos.
  • Interés: Las cualidades de quien se ocupa de la búsqueda son importantes, pues tiene que estimular el entusiasmo del candidato, aunque con frecuencia ocurre lo contrario debido a la escasez de información relativa al puesto.

Evaluación del Desempeño

Método de Registro de Actuaciones Críticas y Análisis Comparado

En el método del registro de las actuaciones críticas, el evaluador mantiene una relación de los hechos más destacados protagonizados por el evaluado. Las actuaciones pueden destacar bien por su carácter positivo o bien por su carácter negativo. En el registro se realiza una breve descripción de cada actuación. Es un método útil para que el trabajador tenga retroalimentación, aunque no siempre es muy motivador. En el método del análisis comparado se parte explícitamente de los estándares de desempeño, y se compara pormenorizadamente el desempeño real del evaluado con esos estándares.

Puntuación por Factores

Entre los métodos de evaluación del desempeño, el más antiguo y utilizado es el de la puntuación por factores, que consiste en que el evaluador indique el nivel en el que, a su juicio, se encuentra el desempeño del empleado en cada uno de los factores que son relevantes en el puesto de trabajo. El principal inconveniente es la gran subjetividad que incorpora.

La Evaluación Comparativa

Es un método de evaluación del desempeño que incluye una serie de técnicas en las que se compara el desempeño de una persona con el de sus compañeros de trabajo. Generalmente, el encargado de la evaluación es el superior. Esta técnica constituye un conjunto de métodos útiles para tomar decisiones sobre promociones, distinciones y aumentos salariales basadas en los méritos, además de ser estandarizables, aunque muy influenciables por la subjetividad del evaluador. Ofrecen un nivel muy bajo de retroalimentación para el evaluado. Los métodos de evaluación comparativa más utilizados son:

  • La jerarquización.
  • La distribución obligada.
  • La asignación de puntos.
  • La comparación por parejas.

Registro de Actuaciones Críticas: Consideraciones Adicionales

El evaluador mantiene una relación de los hechos más destacados protagonizados por el evaluado. Las actuaciones pueden destacar bien por su carácter positivo o bien por su carácter negativo. En el registro se realiza una breve descripción de cada actuación. Es un método útil para que el trabajador tenga retroalimentación, pero no siempre es muy motivador.

Compensación y Remuneración

Políticas de Remuneración

La compensación es lo que las personas que trabajan en una organización reciben a cambio de su actividad laboral. La política de compensación afecta a otras funciones de la Dirección de Recursos Humanos, como la selección, la promoción o la motivación. Las compensaciones representan la valoración que las dos partes implicadas en el contrato laboral hacen de lo que cada uno da y recibe. Una parte de esta compensación que reciben las personas es de obligado cumplimiento. Sin embargo, otros factores de la compensación sí pueden variarse con el objetivo de los intereses profesionales de cada una de las partes implicadas en el sistema. La política de remuneración debe estar acorde con los objetivos marcados por la Dirección de la organización. Además, la forma en la que se distribuyan los recursos entre las empresas que han contribuido a generarlos es un claro indicativo de cuál es la estrategia de la organización y qué es lo que más valora.

Método de Comparación de Factores (Métodos de Remuneración)

Este sistema parte de la identificación de los factores esenciales que forman parte de la composición de diversos puestos, para luego valorar en unidades monetarias cada uno de esos factores en cada uno de los puestos. Los cinco pasos necesarios para aplicar este sistema son:

  1. Determinación de los factores esenciales.
  2. Determinación de los puestos básicos.
  3. Determinación de la situación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores.
  4. Valoración de los otros puestos.
  5. Procedimiento para el cálculo del salario basado en la valoración del puesto.

Requisitos de la Política de Remuneración

La política de compensación debe cumplir con ciertas condiciones:

  • Condiciones de efectividad: Desde la perspectiva de la gestión excelente y de responsabilidad social, la política de compensación debe estar diseñada con una clara orientación al cliente, respondiendo a los objetivos y las estrategias empresariales de manera eficiente.
  • Condiciones de justicia: La política de compensación ha de ser equitativa interna y externamente.
  • Condiciones de cumplimiento: Se trata de responder a las exigencias de la legislación laboral y los compromisos adquiridos con los trabajadores de forma individual y colectiva.

Dificultades en el Diseño de la Política de Compensación

La primera dificultad estriba en la propia enunciación de esta premisa: la capacidad de motivación del salario. En general, la efectividad de los factores motivacionales depende en gran medida de las necesidades de las personas y de la capacidad que tengan estos factores de cubrirlas. La apreciación de esta satisfacción y la superación de las necesidades a través de la remuneración son diferentes para cada persona.

Motivación y Comportamiento Organizacional

Autorrealización según Maslow y Otros Autores

La autorrealización es la capacidad personal a lo largo del tiempo para desarrollar las facultades que se poseen. Ciertos autores consideraban que el trabajo estaba perdiendo su significado, señalando que los trabajadores se alineaban con el trabajo que se les pedía, pero no utilizaban sus capacidades de forma madura y productiva. También señalaban que la fragmentación y especialización impedían lo anteriormente señalado. Por tanto, se podría decir que las motivaciones humanas se ponen en relación con las necesidades, que los individuos tratan de madurar en el trabajo, y que las personas pueden ejercer el autocontrol y, si se les da la oportunidad, pueden integrar sus objetivos en los de la organización.

El Ser Humano como Ser Social en el Entorno Laboral

Los estudios de Hawthorne demostraron, en relación con el trabajador, que este necesita ser aceptado y tener buenas relaciones con los compañeros. En este caso, las relaciones informales (entre los miembros de la organización) afectan a la propia organización, debido a que las necesidades sociales son un elemento motivador de la conducta humana. Con la mecanización del trabajo y la revolución industrial, el trabajo perdió significado intrínseco y tendió a apoyarse en las relaciones sociales, implicando un cambio en las prácticas de personal:

  • La empresa no tiene que limitar su atención a la tarea, sino a las necesidades de las personas que trabajan en ella.
  • Se piensa en el bienestar psicológico y en las necesidades de aceptación, pertenencia e identidad.
  • Se piensa en el incentivo grupal.

Motivación Intrínseca y Extrínseca

La motivación es el motor que nos empuja a movernos en cualquier orden de nuestro actuar como personas, y tiene dos aspectos a tener en cuenta:

  • La motivación intrínseca: Nace del interior de la persona con el fin de satisfacer sus deseos de autorrealización y crecimiento personal.
  • La motivación extrínseca: Trata de despertar el interés motivacional de la persona mediante recompensas externas, como por ejemplo dinero o ascensos.

Desarrollo y Formación

Evaluación de las Necesidades de Formación

Las necesidades de formación pueden tener diversos orígenes, como cambios del entorno, innovaciones tecnológicas, necesidad de información, etc. En otros casos, las necesidades provienen de la propia estrategia de la organización, por el lanzamiento de nuevos productos, la introducción en nuevos mercados, etc. Estas necesidades las identifican:

  • El propio empleado, consciente de sus carencias.
  • El departamento de Recursos Humanos, por sí solo o en contacto diario con los directivos de línea.
  • Los directivos de línea, que, al estar en contacto diario con sus subordinados, conocen las necesidades de formación y toman la iniciativa.

En cualquier caso, el departamento de Recursos Humanos debe verificar la existencia de las necesidades de formación, y para determinar la materia sobre la que versarán las enseñanzas se utilizan tres enfoques:

  1. El primero parte de la descripción del puesto de trabajo para identificar las tareas que lo forman, determinando a continuación las necesidades de formación que existen para realizar adecuadamente una de esas tareas.
  2. En el segundo, mediante una encuesta, se pregunta a quienes van a recibir la formación en qué aspectos necesitan formarse, resultando este enfoque más motivador al determinar los propios trabajadores el contenido de su formación.
  3. En tercer lugar, utilizando la NGT o Técnica de Grupo Nominal, un método para conseguir ideas a partir de que un grupo de 10-15 formadores, directivos y trabajadores reflexionen sobre las necesidades de formación que se les ocurran.

Gestión del Cambio Organizacional

Proceso del Cambio de Kurt Lewin

El proceso de cambio, según Kurt Lewin, se divide en tres fases:

  1. Descongelación: Nos hacemos conscientes de la necesidad de una modificación del status quo. Es necesario asegurarse de que el proceso de cambio está justificado por la percepción de un problema u oportunidad.
  2. Cambio: Se efectúan las variaciones precisas.
  3. Recongelación: Se afianza el cambio para instaurar definitivamente las modificaciones.

Resistencia al Cambio

Los cambios no son fáciles, por lo que es normal que se produzca una polarización de las fuerzas. Las principales causas de resistencia al cambio son:

  • Incertidumbre: Principal causa de la resistencia al cambio.
  • Pérdida de personal: Puede afectar la moral y la estabilidad.
  • Creencia de que no interesa a la empresa: Percepción de riesgos demasiado elevados.
  • Presión de grupo: Posición favorable o desfavorable de un grupo que obliga a otros a posicionarse como ellos.
  • Miopía: La planificación a largo plazo aún no es mayoritaria en las empresas, que solo la llevan a cabo a corto plazo.
  • Rapidez del cambio: Se realiza rápido por miedo al rechazo.
  • Falta de coordinación y cooperación: Por la fragmentación organizativa y el conflicto.

Implantación del Cambio

Existen diversas tácticas que eliminan o reducen la disconformidad con los cambios:

  • Comunicación anticipada: Comunicación con antelación del sentido y la justificación de los cambios.
  • Negociación: Todos deben hacer concesiones.
  • Imposición: Se obliga a los subordinados.
  • Prueba y error: El fin primordial es demostrar en la práctica la eficacia de las modificaciones.

Evolución de la Función de Recursos Humanos

La Evolución de la Función del Personal en el Contexto de la Gestión

La función de Recursos Humanos ha experimentado una notable evolución:

  • Las competencias asignadas: Hasta la década de los 60, los departamentos de Recursos Humanos habían permanecido marginados. Más tarde, se ampliaron las prácticas a mandos intermedios, además de ampliarse el horizonte temporal. Se registraron importantes modificaciones en el perfil profesional, y se designó a juristas para ocupar los puestos de gestores de Recursos Humanos. Más adelante, se necesitaron profesionales con formación polivalente y la ayuda de especialistas para ejercer actividades de selección, planes de carrera, formación, valoración de puestos, coordinación de equipos interdisciplinares, desarrollo de puestos de jefatura de línea e incorporación de una visión global de la actividad de la organización a la que pertenecen.
  • Evolución del estatus de la unidad de Recursos Humanos (nueva ubicación en el organigrama): En la década de los 50, pasó a ser un órgano de carácter staff, que dependía de la dirección general y se dedicaba a asesorar a los jefes y responsables de línea. En los 60, además, se ocuparon de asesorar a la dirección general. Actualmente, se sitúan en los mismos niveles operativos que los de los departamentos restantes y contribuyen a tomar parte en las decisiones empresariales.
  • Evolución en las denominaciones de la unidad de Recursos Humanos: En un principio se llamó Dirección de Administración de Personal; luego se distinguió como Dirección de Relaciones Sociales e Industriales; seguidamente pasó a denominarse Dirección de Personal; luego pasó a llamarse Dirección de Desarrollo Social; y, actualmente, se denomina Dirección de Recursos Humanos.

El Enfoque Reactivo y Proactivo en Recursos Humanos

El papel que desarrollan los Recursos Humanos también depende del enfoque que se adopte en relación con el proceso de dirección estratégica:

  • Un enfoque reactivo: Considera que este recurso debe participar en la implantación de la estrategia, posibilitando y apoyando su realización, pero no en la formulación.
  • Un enfoque proactivo: Depende de la integración de las cuestiones de personal en el proceso estratégico desde el principio, participando en la formulación de las estrategias.