Formato de sociedad de responsabilidad limitada
Estructuras organizacionales globales
Las estructuras organizacionales globales se caracterizan por integrar las operaciones internacionales dentro de la estructura general de la empresa, en lugar de gestionarlas como unidades independientes. Este tipo de organización es habitual en empresas multinacionales europeas, donde la coordinación y la coherencia estratégica a nivel global resultan esenciales.
Existen varios tipos básicos de estructuras organizativas globales, cada uno adecuado a distintas estrategias, productos y entornos competitivos. Los principales modelos son:
estructura global por productos, por áreas geográficas, por funciones, estructura mixta y estructura matricial.
estructura global por productos, por áreas geográficas, por funciones, estructura mixta y estructura matricial.
Estructura global por productos
La estructura global por productos es común en empresas que manejan una amplia diversidad de productos o líneas de negocio. En este modelo, cada división de producto asume la responsabilidad mundial de su línea, funcionando como un centro de beneficios con un alto grado de autonomía.
Cada responsable de producto coordina todas las funciones relacionadas con su línea (producción, marketing, I+D, etc.) a nivel global, ofreciendo soporte interno a todas las filiales que comercializan ese producto.
Este tipo de estructura resulta especialmente adecuada cuando la empresa sigue una estrategia global, los productos requieren tecnologías distintas, se dirigen a segmentos de clientes diferentes y existe poca necesidad de adaptación local. Además, es eficaz cuando se necesita una fuerte integración de funciones alrededor de cada producto.
No obstante, presenta inconvenientes importantes, como la duplicación de actividades internacionales entre distintas divisiones de producto y la dificultad para compartir aprendizajes derivados de la experiencia internacional de otras divisiones.
Este modelo es habitual en empresas con una fuerte diversificación geográfica y resulta más apropiado para estrategias multidomésticas o multipaís, ya que permite una mayor adaptación a las carácterísticas nacionales, como gustos de los consumidores, normas legales o prácticas comerciales locales.
Entre sus ventajas destaca la posibilidad de aprovechar economías de escala regionales, especialmente cuando los costes de transporte son elevados y resulta más eficiente producir cerca del mercado final.
Sin embargo, también presenta desventajas significativas: el incremento de costes por duplicación de instalaciones, la dificultad para coordinar un plan estratégico global, la escasa cooperación entre regiones y los problemas para el desarrollo de nuevos productos, ya que cada división regional suele centrarse en satisfacer su propio mercado local.
Este modelo es típico de empresas con una gama reducida de productos y procesos productivos y comerciales homogéneos, donde la coordinación funcional es prioritaria. Es frecuente en empresas extractivas y petroleras, donde las diferencias en los métodos de producción dependen más del tipo de terreno que del país.
Entre sus principales ventajas se encuentran el control centralizado, la escasa duplicación de actividades y la posibilidad de que un número reducido de directivos controle una organización extensa.
Como inconvenientes, destaca la concentración del poder decisorio en la alta dirección y la limitada delegación de autoridad, lo que puede reducir la flexibilidad y ralentizar la toma de decisiones en mercados locales.
En algunos casos, esta estructura es temporal, como ocurre cuando una empresa recién adquirida reporta directamente a la sede central hasta integrarse plenamente. En otros, se mantiene de forma permanente, especialmente cuando determinados países, productos o funciones requieren un tratamiento diferenciado. También influye el grado de propiedad de las operaciones (total o parcial), lo que obliga a adaptar la estructura organizativa.
La principal ventaja de la estructura mixta es su flexibilidad, ya que permite diseñar una organización adaptada a las necesidades específicas de la empresa. Sin embargo, puede generar problemas de comunicación, confusión en las cadenas de mando y dificultades operativas para el personal.
Este modelo parte del supuesto de que la responsabilidad compartida fomenta la interdependencia entre unidades, el intercambio de información y una visión estratégica global en la asignación de recursos. Sin embargo, los responsables de productos, funciones o áreas compiten entre sí por dichos recursos.
Entre sus ventajas destacan la posibilidad de equilibrar distintas estrategias (por ejemplo, producto y localización) y el fomento de una perspectiva global en la toma de decisiones.
Sus principales inconvenientes son la complejidad organizativa, la posible confusión sobre responsabilidades, la necesidad de múltiples reuniones de coordinación y el mayor tiempo de aprendizaje requerido por los directivos para gestionar eficazmente este tipo de estructura.
Cada responsable de producto coordina todas las funciones relacionadas con su línea (producción, marketing, I+D, etc.) a nivel global, ofreciendo soporte interno a todas las filiales que comercializan ese producto.
Este tipo de estructura resulta especialmente adecuada cuando la empresa sigue una estrategia global, los productos requieren tecnologías distintas, se dirigen a segmentos de clientes diferentes y existe poca necesidad de adaptación local. Además, es eficaz cuando se necesita una fuerte integración de funciones alrededor de cada producto.
No obstante, presenta inconvenientes importantes, como la duplicación de actividades internacionales entre distintas divisiones de producto y la dificultad para compartir aprendizajes derivados de la experiencia internacional de otras divisiones.
2. Estructura global por áreas geográficas
En la estructura por áreas geográficas, la empresa se organiza en divisiones regionales (por ejemplo, Europa, América o Asía), y cada una tiene autoridad y responsabilidad completa sobre todas las filiales ubicadas en su regíón. Estas divisiones gestionan todas las funciones: producción, marketing, recursos humanos y finanzas.Este modelo es habitual en empresas con una fuerte diversificación geográfica y resulta más apropiado para estrategias multidomésticas o multipaís, ya que permite una mayor adaptación a las carácterísticas nacionales, como gustos de los consumidores, normas legales o prácticas comerciales locales.
Entre sus ventajas destaca la posibilidad de aprovechar economías de escala regionales, especialmente cuando los costes de transporte son elevados y resulta más eficiente producir cerca del mercado final.
Sin embargo, también presenta desventajas significativas: el incremento de costes por duplicación de instalaciones, la dificultad para coordinar un plan estratégico global, la escasa cooperación entre regiones y los problemas para el desarrollo de nuevos productos, ya que cada división regional suele centrarse en satisfacer su propio mercado local.
3. Estructura global por funciones
La estructura global por funciones organiza la empresa según las funciones básicas (producción, marketing, finanzas y recursos humanos), estableciendo responsabilidades a nivel mundial. Las filiales extranjeras dependen directamente del responsable funcional correspondiente en la sede central.Este modelo es típico de empresas con una gama reducida de productos y procesos productivos y comerciales homogéneos, donde la coordinación funcional es prioritaria. Es frecuente en empresas extractivas y petroleras, donde las diferencias en los métodos de producción dependen más del tipo de terreno que del país.
Entre sus principales ventajas se encuentran el control centralizado, la escasa duplicación de actividades y la posibilidad de que un número reducido de directivos controle una organización extensa.
Como inconvenientes, destaca la concentración del poder decisorio en la alta dirección y la limitada delegación de autoridad, lo que puede reducir la flexibilidad y ralentizar la toma de decisiones en mercados locales.
Estructura mixta
La estructura mixta surge cuando las estructuras simples dejan de ser suficientes para gestionar el crecimiento y la complejidad de la empresa. Se trata de un modelo híbrido que combina elementos de distintas estructuras organizativas.En algunos casos, esta estructura es temporal, como ocurre cuando una empresa recién adquirida reporta directamente a la sede central hasta integrarse plenamente. En otros, se mantiene de forma permanente, especialmente cuando determinados países, productos o funciones requieren un tratamiento diferenciado. También influye el grado de propiedad de las operaciones (total o parcial), lo que obliga a adaptar la estructura organizativa.
La principal ventaja de la estructura mixta es su flexibilidad, ya que permite diseñar una organización adaptada a las necesidades específicas de la empresa. Sin embargo, puede generar problemas de comunicación, confusión en las cadenas de mando y dificultades operativas para el personal.
Estructura matricial
La estructura matricial coordina la organización en dos dimensiones simultáneas, normalmente por productos y funciones, aunque también puede incluir áreas geográficas. En este sistema, las filiales y directivos deben reportar a más de una autoridad, lo que implica un mando dual.Este modelo parte del supuesto de que la responsabilidad compartida fomenta la interdependencia entre unidades, el intercambio de información y una visión estratégica global en la asignación de recursos. Sin embargo, los responsables de productos, funciones o áreas compiten entre sí por dichos recursos.
Entre sus ventajas destacan la posibilidad de equilibrar distintas estrategias (por ejemplo, producto y localización) y el fomento de una perspectiva global en la toma de decisiones.
Sus principales inconvenientes son la complejidad organizativa, la posible confusión sobre responsabilidades, la necesidad de múltiples reuniones de coordinación y el mayor tiempo de aprendizaje requerido por los directivos para gestionar eficazmente este tipo de estructura.