Fundamentos Esenciales de la Dirección Pública y Gestión

Dirección Pública (Power 1)

Objetivo:

Allegar elementos, conocimientos, estructuras de tipificación, en torno al fenómeno de interrelación humana conocido como Dirección y su expresión en el campo de la gestión.

Reconocer hechos, acciones, realidades muy variadas y, en casos, confusas, en que solo el criterio y la experiencia profesional sometidos al rigor metodológico permiten diferenciaciones valederas.

Restricciones:

La falta de experiencia laboral en una materia que en su plenitud solo se ve en la práctica. Material entregado y criterios propuestos pretenden ser solo un facilitador.

Requisitos:

Los alumnos deben sentirse libres para considerar estos criterios en los mismos términos, verlos en otra perspectiva o simplemente rechazarlos, obligados siempre a un esfuerzo de razonamiento y fundamentación.

Thomas S. Kuhn: «La Estructura de las Revoluciones Científicas»

Disciplina de Paradigma Duro:

Alto grado de acuerdo en la comunidad científica respecto a un conjunto de conocimientos, los problemas que se puedan plantear y la forma de solucionarlos; así como respecto a los propósitos y objetivos de la disciplina.

Disciplina de Paradigma Blando:

Aquellas en que la comunidad científica no ha alcanzado un grado suficiente de consenso respecto a lo que la disciplina es, a lo que persigue, a la forma en que resuelve los problemas y su manera de dar respuestas.

Ámbito de Aplicación de la Asignatura

Cuando se es Subalterno:

En esta situación, diagnosticar y definir las características de la Dirección de la cual se es objeto. Ello permite desarrollar la capacidad de predecir, y por tanto anticipar las características de lo que como funcionario o subalterno podríamos experimentar como objeto de una acción directriz. La anticipación, criterio fundamental de profesionalismo en la acción política y administrativa, constituye uno de los instrumentos con que debe contar siempre un profesional de la administración.

Cuando se Dirige:

Junto a la capacidad anterior, y respecto de los subalternos asignados, permite abordar la posición de jefatura con una base razonada y menos improvisada, guardando estrecha relación con el marco estratégico organizacional, esto es, objetivos, medios y acción que le corresponden en la función direccional en tanto agente a cargo de un sistema.

Concepto de Dirección

No existe concepto generalmente aceptado. Para diferentes autores hay distintos conceptos, y más que intentar una definición se acotan elementos que configuran el concepto. Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española aborda 3 términos: Dirección, Director, Dirigir.

Dirección:

Acción y efecto de dirigir y dirigirse.
Camino o rumbo que un cuerpo sigue en su movimiento.
Consejo, enseñanza o preceptos con que se encamina uno.
Conjunto de personas encargadas de dirigir una sociedad, establecimiento, explotación, etc.
Cargo de Director.
Oficina o casa en que despacha el Director o los Directivos.

Director:

Que dirige.
Persona a cuyo cargo está el régimen o dirección de un negocio, cuerpo o establecimiento especial.
Sujeto que solo o acompañado de otros está encargado de la dirección de un negocio o una compañía.

Dirigir:

Enderezar, llevar rectamente una cosa (o entidad) hacia un término o lugar señalado.
Guiar mostrando dando señas de un camino.
Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin.
Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión.

Otros Conceptos

Pfiffner y Sherwood: Organización Administrativa (1974)

Dirigir es conducir el potencial humano para actuar sobre otros recursos, para cumplir las actividades planificadas, asegurando su ejecución y continuidad mediante el control necesario. Dos centros de atención dominantes: 1) El ámbito supervisorio, entendido este como el área sobre la cual se proyecta la acción de Dirección. 2) El carácter de interrelación humana que ella configura.

Maynard y Barger: Introducción a la Administración de Empresas (1976)

Según estos autores, el ejecutivo, el agente de dirección:

Debe planear (pensar por anticipado)
Debe ejecutar (poner en práctica un plan)
Debe revisar (cotejar los resultados alcanzados con los planeados)

Paul Planus (Consultor Francés)

Ne rien faire à (Nada hacer)
Tout faire faire à (Todo hacerlo hacer)
Ne rien laissez faire à (No descuidar nada en el hacer)

Aspectos Generales (Power 2)

Enfoque de la Dirección como un fenómeno de la acción o gestión, íntimamente vinculado a lo cultural. Entenderemos por cultura un conjunto de valores, antivalores, conocimientos, creencias, etc., que regulan de manera implícita la conducta de un grupo de individuos.

Propósito de la Dirección:

Realizar la acción direccional, adoptando las decisiones consiguientes.
Producir el efecto direccional.
Asumir la tarea de definir y llevar adelante el régimen o dirección de una actividad, sistema o subsistema.
Imprimir un curso, cauce o camino al objeto de la dirección a fin de conducirlo a un resultado, término, fin o lugar señalado.
Encaminar la intención, voluntad, acciones u operaciones, a un resultado o fin esperado.
Gobernar, regir, dar reglas e indicaciones para el manejo de una organización.

Teniendo presente los propósitos generales, la dirección actuará siempre respecto de las funciones de la administración y por cierto respecto a los recursos que requiere para los fines previstos, esto es, humanos, institucionales, económicos, materiales y naturales.

La dirección, así, realizará su gestión adoptando las decisiones que las funciones requieran, aplicando los recursos que se precisen habida consideración de las restricciones que se presenten.

Su finalidad será la consecución de los logros y fines últimos contemplados en la estrategia organizacional, pasando por los fines intermedios que la acción requiera.

La estrategia organizacional, la planificación, la organización, la supervisión, la coordinación y el control serán producto de las determinaciones que correspondan respecto a su estudio, decisión, implementación, aplicación y evaluación.

Aspectos Fundamentales: La Autoridad y el Poder

Autoridad:

Potestad, facultad.
Poder que una persona tiene sobre otra que le está subordinada.
Persona revestida de algún poder, mando o magistratura.
Crédito y fe que por su mérito y fama se da a una persona o cosa en determinada materia.
Carácter o representación de una persona por su empleo, cargo, mérito o nacimiento.

Poder:

Dominio, imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa.
Fuerzas de un Estado, en especial las militares.
Capacidad, fuerza, vigor, poderío.
Potestad rectora o coactiva.
La autoridad de que está dotada la función dirección, constituye su marco de competencia y del poder que posee.

El Agente Direccional (Power 3)

Persona que en una posición de poder ejecuta acciones y decisiones que determinan la orientación del sistema, operando en el ámbito estratégico, táctico y operacional. La estructura orgánica presenta tres niveles estructurales de cargo, a saber, Dirección Superior, Dirección Media y Dirección Operacional.

Conforme al subsistema de desempeño podemos distinguir el:

Direccional Superior.
De planificación.
De organización.
De control.
De finanzas.
De recursos humanos.
De recursos materiales o físicos.

Henry Mintzberg y el Diseño de Organizaciones Eficientes

Distingue los siguientes niveles:

La Cumbre Estratégica:

Decisiones que comprometen el propósito de la organización.

La Estructura Media:

Aplica las decisiones estratégicas adoptadas por la cumbre.

La Tecnoestructura:

Representada por las unidades de administración y finanzas (administran y proveen los recursos y pautas de gestión).

El Staff de Apoyo:

Unidades que estudian, analizan, proponen y dan viabilidad a los proyectos.

El Núcleo Operativo:

Unidades operacionales de la entidad.

Funciones Direccionales y Estilos de Dirección

Funciones Administrativas y Recursos

Estilos de Dirección

Revisar sus apuntes de liderazgo.

La Estrategia Organizacional

El directivo como sujeto activo y/o pasivo de la estrategia.

Sujeto Activo:

Análisis del posicionamiento (¿Dónde estoy?). Definición del objetivo (¿Dónde quiero ir?).

Análisis de la entidad, sus características de recursos y/o procesos vinculados a los objetivos.
Análisis FODA respecto a la estrategia postulada.
Análisis del entorno o ambiente.
Definición de la o las misiones.
Fijación de objetivos estratégicos, tácticos y operacionales.

Sujeto Pasivo:

Acatamiento, obediencia y ejecución de estrategias definidas por un nivel superior.

Informarse, estudiarla, transmitirla a los niveles subalternos y tomar decisiones correspondientes.

El Directivo y la Toma de Posesión del Cargo

Características Personales

Percepción, visión y atributos personales. Proceso de conocimiento, revisión, mantención del funcionamiento y empoderamiento. Choque con efectos paradigmáticos del pasado, visiones, rutinas y formas de actuación conocidas por superiores y subalternos, expresiones de la cultura organizacional del entorno, carácter político o técnico de la designación, percepción de poder real del nuevo jefe y de su respaldo.

Tareas Básicas:

Claro conocimiento de los objetivos estratégicos, tanto de la organización en su totalidad como de la dependencia que dirige.
Toma de decisiones y adopción de las medidas necesarias para el logro de los objetivos.
Facilitador y catalizador de la integración del grupo que dirige.

Perspectiva del Proceso Administrativo

Planificación, organización, dirección y control.

Tareas Respecto a los Recursos

Institucionales, humanos, económicos, financieros y materiales.

Enfoque de Mintzberg: Papeles Administrativos

Interpersonales, informativos y decisionales (Koontz, décima edición).

Escuelas de Administración

Escuela burocrática tradicional.
Escuela burocrática Weberiana.
Escuela clásica.
Escuela de las relaciones humanas.
Escuela de la psicología y sociología industrial.
Escuela neoclásica.
Escuela del sistema social o teoría de las organizaciones.
Escuela de la teoría general de sistemas.

Escuela de la Estrategia Empresarial u Organizacional

Conjunto de enfoques:

Enfoque del planeamiento o planificación estratégica.
Enfoque de las matrices de análisis estratégico.
Enfoque de la estrategia competitiva.
Enfoque de la administración por objetivos.
Enfoque del management japonés.
Enfoque del consenso.
Enfoque de la excelencia.
Enfoque de las ventajas competitivas dinámicas.
Enfoque entrepreneurship-intrapreneurship.

Dirección y Trato

Lograr el encaminamiento de todos los esfuerzos al cumplimiento de la misión y logro de los objetivos trazados, implica una interrelación respecto de los dirigidos, distinguiendo medidas de trato indirecto y de trato directo.

Trato Indirecto:

Conjunto de decisiones implementadas de manera formal y oficial que configuran normas y políticas que afectan a todas las personas que trabajan en la institución, considerando las necesidades, conveniencias o requerimientos tanto de la organización como de los trabajadores. La respuesta a estos requerimientos constituye el trato o forma de relacionarse con los trabajadores dependientes, de manera homogénea (Trato institucional o trato despersonalizado. Ver a Herzberg).

Componentes:

Información de la organización: Estructura o esquema de la división del trabajo, objetivos de cada una de las unidades, nivel jerárquico y ubicación y líneas de dependencia, instancias oficiales de coordinación, funciones y tareas de la unidad, límite de competencia de la unidad y responsabilidades de la jefatura y su unidad.
Normas organizacionales: Disposiciones que regulan y condicionan la actividad de la organización (trama normativa).
Condiciones laborales ambientales (seguridad industrial, prevención de riesgos, confort, ergonomía, etc.).
Clima laboral: Medición metodológica y sistemática de las interrelaciones internas y del grado de satisfacción o insatisfacción que se experimenta.
Comunicaciones internas: Flujo, cantidad y calidad de la información que circula.

Trato Directo:

Conjunto de formas que adopta unívocamente la relación entre jefe y subalterno y que tiene lugar sin que intermedie factor alguno. El directivo asume en plenitud la función personal, administrando directamente el recurso humano que le ha sido asignado.

Prácticas del Trato Directo:

Son aquellas interrelaciones específicas que en la medida que se hacen repetitivas y usuales pueden calificarse como prácticas observables, y que permiten efectuar recomendaciones para su puesta en práctica desde la perspectiva teórica y empírica.

Programa «Managing People»: Clasificaciones

Prácticas vinculadas al compromiso del personal con el logro de metas.
Prácticas vinculadas a la dirección que se ejerce sobre el personal.
Prácticas vinculadas a la evaluación y valoración del desempeño.
Prácticas vinculadas a la compensación y reconocimiento del desempeño exitoso.
Prácticas vinculadas a la conducción del equipo de trabajo.

Prácticas Vinculadas al Compromiso del Personal con el Logro de Metas

El directivo muestra y comunica criterios personales sobre distintos temas, en sus conversaciones, en planos de informalidad, informalidad practicada también en sus formas sociales y en su apariencia personal.
Demuestra un fuerte compromiso personal y persistencia en lograr las metas de su unidad o grupo de trabajo.
Permite a los miembros de su grupo la oportunidad de intervenir en la fijación de las metas y criterios que se establecen para sus trabajos.
Decide y define metas y criterios de desempeño en forma clara y específica.
Ayuda a los miembros de su personal a comprender la forma en que los respectivos trabajos contribuyen a la efectividad total del grupo.
Solicita de su personal que participe en el establecimiento de los plazos y fechas límites para el logro de las metas de trabajo.
Pide a sus trabajadores que participen en decidir cuáles son las metas más importantes que se deben considerar en la planificación de la unidad.
Hace comprender claramente a su personal sus obligaciones y responsabilidades en el trabajo.

Prácticas Vinculadas a la Dirección que se Ejerce sobre el Personal

Fomenta un ambiente de relaciones cálidas y amistosas con las personas de su grupo de trabajo, en lugar de asumir una actitud fría e impersonal, estrictamente oficial.
Al asignar tareas, trata de sacar el mejor provecho posible a las destrezas y habilidades de los miembros de su personal.
Si cree que su personal tiene la razón, lo respalda con firmeza frente a sus superiores.
Proporciona ayuda, orientación y entrenamiento a los miembros de su personal para que puedan mejorar desempeño.
Escucha atentamente cuando alguien de su grupo le habla.
Los miembros de su grupo pueden hablar abiertamente sobre los errores que usted pueda haber cometido en el trabajo.
Su personal puede obtener de usted una decisión clara y definitiva cuando ello es necesario.
Prepara a los miembros de su personal para que se reemplacen los unos a los otros cuando alguno de ellos se encuentra ausente o no está disponible.

Prácticas Vinculadas a la Evaluación y Valoración del Desempeño

Comunica sus puntos de vista de manera directa y honesta cuando analiza con cada persona el desempeño que ha tenido en un período.
Considera toda la información que es necesaria para evaluar el desempeño de los miembros de su personal.
Se esfuerza por llegar a acuerdos y entendimientos al realizar la evaluación de desempeño.
Colabora con los miembros de su grupo de trabajo en la formulación de planes y propósitos para el mejoramiento del desempeño.
Proporciona retroalimentación (feedback) a los miembros de su personal, haciéndoles comentarios sobre el desempeño tenido en sus trabajos.
Las evaluaciones de desempeño efectuadas por escrito son consistentes con la retroalimentación (feedback) que se ha proporcionado informalmente a sus trabajadores, respecto al desempeño alcanzado en su trabajo.
Explica a los miembros de su personal los factores, fundamentos y razones utilizadas para la evaluación del desempeño.
Se reúne frecuentemente con los miembros de su personal para revisar la marcha y logros alcanzados por el grupo.
Colabora con su personal para que establezcan de modo realista los objetivos a corto plazo en el desarrollo de sus carreras.

Prácticas Vinculadas a la Compensación y Reconocimiento del Desempeño Exitoso:

Brinda a su personal reconocimiento y elogio, además del sueldo, como recompensa por un desempeño excelente.
Se muestra más dispuesto a reconocer el buen desempeño de los miembros de su personal en periodos de normalidad que a criticarlos cuando hay problemas de trabajo.
Proporciona a los miembros de su personal la información que necesitan respecto a la fijación de sueldos y otras políticas de compensación.
Se esfuerza por ser justo con los miembros de su personal en las intervenciones que le corresponden en materia de remuneraciones.
Capta y demuestra su reconocimiento cuando su personal trabaja sobretiempo y se esfuerza de manera extraordinaria.
Expresa su reconocimiento al desempeño excelente en el trabajo, interviniendo y participando en la forma que le corresponde en la aplicación de políticas de recompensa que la organización aplica (aumento de sueldos, reconocimientos, premios de desempeño, ascensos, etc.), evitando actuar por otras razones tales como intereses extralaborales, amistad personal, etc.

Prácticas Vinculadas a la Conducción del Equipo de Trabajo:

Las reuniones que dirige contribuyen a aumentar la confianza y el respeto mutuo entre los miembros de su grupo de trabajo.
Toma todas las medidas para garantizar que siempre exista un intercambio de ideas amplio y franco en las reuniones de trabajo que dirige.
Se preocupa y sondea periódicamente la moral del grupo de trabajo.
Enfatiza y estimula la cooperación en lugar de la competencia en las relaciones de trabajo de grupo.
Cuando surgen conflictos y problemas en el grupo, se esfuerza por resolverlos directamente con las personas implicadas.
Establece metas claras para su unidad o grupo de trabajo.
Planifica y organiza adecuadamente las reuniones que dirige en su grupo de trabajo.
Al finalizar las reuniones que dirige, los miembros de su personal perciben claramente las decisiones que ha tomado.

Formación Previa

El grado de profesionalización de las organizaciones en general, constituye un poderoso factor de competencia y de sobrevivencia laboral, a que no está ajena la administración pública y sus organismos.

Los procesos de formación permanente redundan en el grado de modernidad que experimenta una organización, entendiendo por tal el grado de actualidad y capacidad de asimilación de nuevas respuestas posibles de carácter científico o tecnológico disponibles en el momento de detección de necesidades. La modernización afecta el grado de actualización en materias técnicas o de especialidad.

Influye en la capacidad para reaccionar ante los cambios del entorno. Vinculado a políticas de ingreso de personal. Vinculado a la promoción de los recursos internos, que distingue dos tipos de organizaciones:

Organizaciones de Carrera Cerrada:

Se ingresa por los cargos de base y en función de méritos, conocimientos y experiencia se asciende hasta los niveles más altos. Patrones de comportamiento del tipo burocrático Weberiano.

Organizaciones de Carrera Abierta:

Se ingresa en cualquier punto y nivel de la estructura, dependiendo las necesidades y requerimientos de la organización, establecido en los requisitos de los cargos. Frecuentemente organizaciones de tipo industrial y mercantil privado.

Los niveles directivos y sus aspectos de formación están vinculados directamente a los paradigmas organizacionales. Por lo tanto, el cambio de paradigmas, sea por razones económicas, políticas, tecnológicas o institucionales da origen a cambios profundos, especialmente en los niveles de dirección superior y media (Los antiguos directivos serán reemplazados por nuevos con una visión y valores diferentes, expresión de una cultura organizacional distinta).

Capacitación y Desarrollo

Bajo el riesgo de obsolescencia, el recurso humano calificado requiere una permanente actualización, considerando que el desafío y la acción del directivo se sitúa en el presente y futuro de la organización, cuyo rasgo de incertidumbre requiere preparación para razonar y decidir los cambios y adecuaciones que garanticen el éxito y la eficiencia en el logro de los objetivos.

Frente a la necesidad de actualización de los directivos, la política de recursos humanos responde de dos formas:

Política de Capacitación de los Directivos:

Actividad que postula la entrega de conocimientos, habilidades y destrezas, para un mejor desempeño actual o potencial. Habilita para mejorar el aprovechamiento y rendimiento de la información de gestión. Es una actividad negentrópica intrasistema.

Política de Desarrollo de los Directivos:

Actividad que postula a desplegar la capacidad de adecuación a las circunstancias siempre cambiantes de la organización, tanto en lo interno como externo, a través de estímulos específicos. Los habilita para mejorar el aprovechamiento e interpretación de la información de posición, permitiendo capacidad de adecuación anticipada. Constituye una actividad negentrópica extrasistema.

Información Fundamental para la Adopción de Decisiones

Información de Gestión:

Aquella que de manera directa e inmediata afecta y determina, como insumo, el proceso decisional y operacional del directivo. Su contenido constituye las premisas de acción y decisión del directivo condicionando en términos directos e inmediatos el quehacer y las labores que ejecuta, a través del sistema o subsistema de su dependencia (Ejemplo, información de velocidad, funcionamiento, carga, clima y otros para el Capitán de un barco mercante).

Información de Posición:

La referente a la ubicación propia del sistema respecto al contexto o al ecosistema referencial. Ejemplo: la ubicación de un canal de TV en el Rating respecto de los otros, puede condicionar su proceso de decisión y la gestión interna del canal para subir en el Rating (Colocar avisaje más atractivo e interesante en cantidad y calidad).

Funciones y Estilos de Dirección

Dirigir implica la adopción de decisiones, su comunicación, la verificación de su cumplimiento y el control final, teniendo presente que el proceso administrativo actúa y se cumple con recursividad en los distintos niveles de los sistemas jerárquicos.

La forma en que las tareas sean comprendidas, asumidas y ejercidas respecto a los subalternos y el tipo de relación que se genera entre superior y dirigidos, dan origen a los distintos estilos de dirección que se observan en forma clásica considerando dos factores fundamentales observados en distintos estudios.

La preocupación por la producción o por la eficiencia, entendiéndola como las actitudes del directivo respecto a la calidad de las decisiones de políticas, de procedimientos y procesos; la creatividad de la investigación; la calidad de los servicios del staff; la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción.

La preocupación por las personas, incluye elementos como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.

Funciones Administrativas y Recursos Clave:

Planificar
Organizar
Dirigir
Supervisar
Coordinar
Controlar
Recursos humanos
Recursos materiales
Recursos naturales
Recursos económicos
Recursos institucionales (trama normativa: disposiciones que mandan, prohíben o permiten las actividades: leyes, decretos, reglamentos, etc.)

Funciones de Directores Regionales del SERNAC

Representación de la Dirección Nacional, siendo el vínculo oficial con los actores públicos y privados en materia de protección al consumidor en su región.
Generación y difusión de información en temáticas relevantes en materia de consumo y del quehacer institucional en la región.
Implementación y coordinación del Modelo de Atención a los consumidores a nivel regional.
Gestión de mediaciones, procedimientos extrajudiciales, juicios de interés general y colectivos fundados en infracciones a la LPC de cobertura regional.
Implementación de programas y propuestas educativas que promuevan el respeto de los derechos y deberes de los consumidores.
Coordinación de instancias de participación ciudadana, para difundir la gestión institucional y sus políticas, informando sobre la implementación de los planes y programas del Servicio.
Desarrollo, programación y ejecución de los Compromisos de Gestión Institucionales.
Implementación de procesos definidos y declarados por los equipos de soporte y estratégicos con alcance regional.