Gestión de RRHH

MIRADA ESTRATÉGICA

Es un patrón coherente, unificador e integrador de decisiones para el logro de objetivos de L/P
Determina el propósito organizacional
Define el campo competitivo y las competencias centrales de la organización
Intenta lograr una ventaja competitiva sostenible
Involucra a todos los niveles de la organización
DEMANDA ESTRATÉGICA  • Es ser diferente coherente, compromiso • Es no copiar • Es hacer bien el todo (no todo bien)

DESAFÍOS SOCIALES relevantes
Cambios en la posición de la mujer  Aumento de presencia Evolución de labores de apoyo a funciones de dirección

Migraciones de la fuerza de trabajo

Dificultades de homogeneización.

Expansión / contracción demográfica

Variación de los índices de natalidad  Incremento de los niveles educativos necesarios Expectativas de calidad de vida (salud, previsión)

Cambios económicos y políticos

Estabilidad de las reglas del juego

Cambios Culturales Velocidad del cambio tecnológico (Obsolescencia) Cambio ecológico

Desafío DEL ÁREA DE PERSONAS INTERNACIONAL Relevantes

Desafíos internacionales y diversidad en el lugar de trabajo
El desafío lingüístico (inglés chino mandarín etc)
Sensibilidad cultural

DESAFÍOS CORPORATIVO  Relevantes

Organizaciones sindicales y gremiales

Contraposición de intereses entre la empresa y las organizaciones de trabajadores. Cómo maximizar los resultados en escenarios complejos.

Sistemas de información

Desarrollo de una cultura pertinente para la gestión organizacional

Desarrollo de una “mentalidad” adecuada a los desafíos de la organización. Salvaguarda de los intereses individuales.

Administración de conflictos y prácticas de la organización

DESAFÍOS DEL ÁREA DE PERSONAS Relevantes
Certificación Integración o vínculo de la empresa con la comunidad universitaria o de capacitación. Estándares

Fortalecimiento de la función RRHH

DESAFÍOS DEL ÁREA DE PERSONAS INTERNACIONAL Relevantes

Solución práctica de problemas en la administración internacional de capital humano

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE RRHH

CONTENIDO

Modificación de objetivos y tareas.  Enriquecimiento del rol funcional. Evolución de problemáticas y focos de acción.

ESTRUCTURACIÓN

Gestión distribuida, evolución de los focos de influencia. Desarrollo de redes de colaboración para la externalización. Descentralización, redistribución del poder, re-jerarquización.
POSICIONAMIENTO  Área en la estructura En las decisiones. Respecto de la estrategia.
ENFOQUE DEL ÁREA DE RRHH
Enfoque estratégico:
Contribuir al éxito estratégico de la organización. Las acciones de los gerentes operativos y del departamento de recursos humanos contribuyen a que la organización alcance sus objetivos estratégicos.

Enfoque de los recursos humanos

: Es responsabilidad de cada uno de los gerentes de una organización. El departamento de personal existe para asesorar y apoyar con sus conocimientos y acciones la labor de los gerentes.

Enfoque de sistemas:

La administración de capital humano forma parte de un sistema. En la práctica, los expertos deben reconocer que los modelos de administración de recursos humanos constituyen un sistema abierto de partes que se relacionan entre sí: cada parte afecta a las demás y a su vez es influida por el entorno o ambiente exterior.

Enfoque proactivo:

Los administradores de capital humano de una empresa pueden incrementar su contribución a los empleados y a la organización anticipándose a los desafíos que van a enfrentar. Cuando las medidas que se toman son sólo reactivas, los problemas tienden a complicarse y en general se pueden perder oportunidades de llevar a cabo acciones positivas.

DEMANDA FUNCIONAL DE LA ORGANIZACIÓN A LA F(X) DE RRHH

1. Asesoría y consultoría a la alta dirección (Soporte a la estrategia)
2. Asesoría y formación de Jefaturas de línea (Diseño de roles, contenidos y capacitación)
3. 
   Administración del ciclo de vida laboral.
4. Administración de las Relaciones Laborales (Gestión de las relaciones con los trabajadores contrato)  (Vínculo con organizaciones de trabajadores sindicatos)
5. Planificación y control de gestión de la función de Recursos
   Humanos

Gestión de los RRHH desde un enfoque sistémico identificar 2 líneas detrabajo bien diferenciadas:
Una con propósito y naturaleza administrativos.
Procesos/programas que requiere de una relación social laboral en su ejecución, dinámica de su gestión está presente el componente psicológico.

Gestión de los RRHH desde un enfoque sistémico PSICOLÓGICO

1. Gestión de Recursos Humanos bajo un enfoque sistémico, los procesos de trabajo con componente psicológico proporciona la sinergia entre todas las áreas de trabajo, buscando facilitar el crecimiento y desarrollo saludable de la organización como un todo.
2. Requieren de la permanente relación social laboral, deberán estar a cargo o monitoreados para brindar asistencia técnica, orientación y asesoramiento especializado, que permitirán lograr exitoso de sus metas, como resultado de la internalización de los propósitos que tiene la organización, de la visión compartida y del compromiso de la misión por todos los trabajadores, sea cual fuere su nivel de responsabilidad o estatus

DEMANDA FUNCIONAL DE LA ORGANIZACIÓN A LA F(X) DE RRHH

1. Asesoría y consultoría a la alta dirección (Soporte a la estrategia)
2. Asesoría y formación de Jefaturas de línea (Diseño de roles, contenidos y capacitación)
3. Administración del ciclo de vida laboral.
4. Administración de las Relaciones Laborales (Gestión de las relaciones con los trabajadores contrato)  (Vínculo con organizaciones de trabajadores sindicatos)
5. Planificación y control de gestión de la función de Recursos Humanos

ROLES PARA LA GESTIÓN DE RRHH (Dave Ulrich 1999)

1. Atención centrada en el futuro /estratégico
   PROCESOS:
   Gestión de RRHH estratégicos Socio estratégico (definiciónde la estrategia)
   

   GENTE:

   
     Gestión de la transformación y el cambio. Agente de cambio (colaboración en la evolución de comportamientos individuales y organizacionales)
2. Atención centrada en el presente /operación diaria
   PROCESOS Gestión de la infraestructura Experto en RRHH (optimización de la gestión administrativa de RRHH)
   

   GENTE:

   
   Gestión de la contribución de los empleados Administrar la motivación

LÓGICA SISTÉMICA Área RRHH

PERSONAS  → Mantenimiento (sueldo plan social), Desarrollo RRHH(DO capacitación), Provisión RRHH (reclutamiento selección)

ORGANIZACIÓN -> Adm. RRHH Organización RRHH (evaluación diseño) Auditoría (sist info. Ética)

GESTIÓN DE RRHH DESDE ENFOQUE SISTÉMICO identificar 2 líneas detrabajo bien diferenciadas:

• Una con propósito y naturaleza administrativos.
• Procesos/programas que requiere de una relación social laboral en su ejecución, dinámica de su gestión está presente el componente psicológico.

GESTIÓN DE RRHH DESDE ENFOQUE SISTÉMICO ADMINISTRATIVO

• Responde a la aplicación de directivas o normas, que para el logro de sus objetivos o metas
• Busca mejorar  la información de los trabajadores, su eficiencia o la dinámica de su gestión
•Procesos de naturaleza administrativa: – Control de Personal (desde la asistencia jornal hasta biometría). – Procesamiento de Planillas, presupuestos, cuentas corrientes delpersonal– Procesamiento de beneficios laborales, escalafón, movimiento de personal
• Estos procesos o líneas de trabajo, por la tecnologías  tienden a limitar cada vez más lanecesidad de relación interpersonal.

GESTIÓN DE RRHH DESDE ENFOQUE SISTÉMICO PSICOLÓGICO

1. Gestión de Recursos Humanos bajo un enfoque sistémico, los procesos de trabajo con componente psicológico proporciona la sinergia entre todas las áreas de trabajo, buscando facilitar el crecimiento y desarrollo saludable de la organización como un todo.
2. Requieren de la permanente relación social laboral, deberán estar a cargo o monitoreados para brindar asistencia técnica, orientación y asesoramiento especializado, que permitirán lograr exitoso de sus metas, como resultado de la internalización de los propósitos que tiene la organización, de la visión compartida y del compromiso de la misión por todos los trabajadores, sea cual fuere su nivel de responsabilidad o estatus.
3. 
   

   PROCESOS                PROGRAMA

   CAPTACIÓN             Reclutamiento, selección e inducción
   HABILITACIÓN         Formación y capacitación
   CALIFICACIÓN          Evaluación de personal
   POTENCIACIÓN        Desarrollo de personal

ESQUEMA GENERAL PROCESOS GESTIÓN DE PERSONA

CICLO A LARGO PLAZO GESTIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN

CICLO A MEDIANO PLAZO GESTIÓN DE DESARROLLO

CICLO A CORTO PLAZO GESTIÓN DE DESEMPEÑO

GESTIÓN RRHH

•  Estrategia corporativa el aspectos más importantes es su articulación y función de gestión del talento humano. Cómo traducir los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra por  planeación estratégica de RH.

• La planeación estratégica de RH debe ser parte integrante de la planeación estratégica de laorganización.Chiavenato

ETAPAS DE LA ADM ESTRATÉGICA

Definir el negocio y desarrollo misión
definir visión y establecer Objetivos
Formular Estrategia para lograr Obj.
Definir  el negocio y desarrollo misión
Evaluar Resultados y aplicar corrección

FORMULACIÓN ESTRATEGIA CORPORATIVA
Misión ¿Dónde queremos ir?

Visión

Objetivos organizacionales: 1.

Análisis ambiental (amenaza oportunidad)

—> ESTRATEGIA CORPORATIVA

2.Análisis Organizacional (debilidad fortaleza)

PLANIFICACIÓN DE  RRHH

• Determina los RRHH requeridos por la Organización para alcanzar sus objetivos estratégicos.

• Definición de Bulla y Scott (1994) es «el proceso de asegurar que las necesidades de recursos humanos de una organización sean identificadas y, desde ahí, planificada para satisfacer esos requisitos”.

• Supone que la gente es más importante recurso estratégico de una organización.

• Se ocupa de los RRHH que necesita tanto Cuantitativos y cualitativos, responde a preguntas básicas:Acerca de la cantidad de personas, tipo de personas, forma en que se emplearán y desarrollarán las personas con el fin de mejorar la eficacia y eficiencia Organizacional.

Adaptado de Armstrong

IMPLICANCIAS

• Requisitos de formación.
• Debiera influir en la estrategia, ser desarrollada de manera más eficaz para promover el logro de los objetivos de negocio.
• Debiera considerar los problemas que deberían ser resueltos con el fin de garantizar que laspersonas sean capaces para hacer la contribución esperada.

PLANIFICACIÓN DE RRHH COMO PROCESO entiende como un proceso de toma dedecisiones que combina tres actividades importantes:

1. Identificar y adquirir el número correcto de las personas con las habilidades adecuadas,
2. Motivarlos para lograr un alto rendimiento,
3. La creación de vínculos interactivos entre los objetivos organizacionales y actividades de planificación del personal. – Quinn Mills (1983)

• Impacto del cambio y la dificultad de predecir el futuro, indicar que la planificación puede presentar una proporción inversa a su viabilidad

• Afecta la cambiante realidad de las prioridades políticas y estrategias dentro de las organizaciones;

•Tendencia real de viabilidad en todos los segmentos empresariales. ( normalmente proviene de la alta industria).

RAZONES PARA PLANIFICAR

Razones de fondo:

tiene un efecto optimización del uso de los recursos buscando flexibilidad, adquirir y cultivar habilidades que toman tiempo para desarrollarse, la identificación de problemas potenciales y minimizar las posibilidades de hacer una mala decisión

Beneficios del proceso:

que implica la comprensión de la presente con el fin de afrontar el futuro, desafiando suposiciones permiten tomar decisiones explícitas que más tarde pueden ser impugnadas.

Busca proporcionar una visión general, y asegura que el pensamiento a largo plazo

OBJETIVOS DE LA

PLANIFICACIÓN

• Atraer y retener el N° de personas necesarias con habilidades, conocimientos y competencias
• Anticipar los problemas de excedentes o déficits de personas posibles
• Desarrollar una fuerza laboral muy bien capacitada y flexible, lo que contribuye a la adaptación
• Reducir la dependencia de la contratación externa, cuando competencias clave son escasas, •Mejorar la utilización de las personas mediante la introducción de sistemas más flexibles de trabajo.

MEJORES PRÁCTICAS

• Alto compromiso de los ejecutivos en las fases de empoderamiento a los miembros de la organización, abriendo espacios para la toma de decisiones,
• Creación y mantención para la motivación para la articulación de equipos capaces de altos desempeños.
• Monitoreo y administración de los aspectos culturales y simbólicos de la organización.
• Reconocimiento y gestión de las tendencias del ambiente que le permitan ajustarse y oportunas a la organización. 

ANÁLISIS DE PUESTO

Procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades del puesto y el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo.

Descripción de puestos:

Lista de las obligaciones de un puesto, responsabilidades, relaciones, condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo; es el resultado del análisis del puesto.

Perfil puesto:

Lista de los “requisitos humanos” para un puesto; es decir, los estudios, habilidades, personalidad, etc. Requeridos como producto del análisis del puesto

Pasos en el Análisis de Puesto Paso1:

Identificar el uso que dará la información, determina el tipo de datos que se reúne y la técnicas a utilizar.

Paso2:

Revisar la información previa disponible (organigrama, diagramas de proceso y descripción de puesto).

Paso3:

Seleccionar posición representativa para analizar (puestos similares)

Paso4:

Reunir la información y analizar el puesto, obtenido de los datos de la actividad (conducta, condiciones de trabajo  y requerimientos humanos) 

Paso5:

Revisa la información con los participantes (supervisor y el trabajador)

Paso6:

Elabora una descripción del puesto (escrito de las actividades y responsabilidades inherentes y la Especificación del puesto (cualidades personales como capacidades,   carácterística, etc.)

Métodos para reunir información sobre el análisis de puesto

ENTREVISTA a) individuales b) colectivas c)  con uno o más supervisores. Es sencilla y rápida, detecta actividades y comportamientos que no podrían salir a la luz, explica los objetivos y resultados del análisis de puesto, pero puede provocar deformación de la información (malentendido o falsificación)
CUESTIONARIO Utiliza preguntas que describan los deberes y responsabilidades a) Cuestionario son listas de verificación estructurar b) Cuestionario abierto (se pide al empleado describir sus actividades principales. Es eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados y menos costoso que la entrevista, aunque puede ser un proceso costoso y tardado (son ponderados frente al tiempo y costos que se ahorraría al no tener que entrevistar)
OBSERVACIÓN Actividad física, se mezcla con la entrevista, se toman notas y luego la entrevista. Se aclaran puntos que sean confusos y que expliquen ciertas actividades no observadas. Evita los nervios de los empleados o que se modifique la rutina normal. No es para actividades mentales (abogados, ingenieros diseño etc.)  
DIARIO O Bitácora DEL PARTICIPANTE Lista diaria, hecha por los trabajadores de cada actividad que realizan. Es detallada y amplia del puesto.Pueden exagerar o minimizar algunas actividades.

Técnicas Cuantitativas para el análisis de puesto

-Cuestionario de análisis de posición (CAP): Se usa para reunir datos cuantificables de tareas y responsabilidades. A) Tener responsabilidad de toma de decisiones/ social/ comunicaciones. B) Desempeñar actividades que requieran capacidad. C) Mantenerse físicamente activo. D) Operar vehículos/equipo.  e) Procesar información.
-Procedimiento del departamento del trabajo (DT): Método normalizado para clasificar, calificar y comparar virtualmente cada tipo de puesto con base en los datos (síntesis, coordinación, copiar), personas (orientación, negociación y supervisión) y las cosas (manipulación, atención y manejo). Se asigna niveles de importancia.
–Análisis funcional de puestos: Método para clasificar puestos similares al DT pero adicionalmente tienen en cuenta el grado de necesidad de instrucciones, razonamiento, juicio y facilidad verbal para desempeñar las tareas del puesto.

Cómo redactar las descripciones de puesto

1. Identificar el puesto: Titulo, sección status del puesto, código del puesto, fecha y quién lo aprobó.
2. Resumen del puesto: Describe la naturaleza general del puesto (funciones o actividades principales)
3. Relaciones: Refleja la interacción entre pares dentro y fuera de la organización
4. Responsabilidades y deberes: Es una lista detallada, utiliza una o dos frases que las describan, también se puede usar el Diccionario de trabajo Ocupacional  del DT para catalogar.
5. Autoridad: Define los límites de la autoridad del trabajador, incluye el límite de toma de decisiones, supervisión directa y presupuestaria.
6. Criterios de desempeño: Es lo que se espera que el empleado cumpla   según sus deberes y responsabilidades.
7. Condiciones de trabajo: Es una lista de condiciones especiales al puesto de trabajo, se incluye nivel de ruido, condiciones peligrosas o de calor.
8. Especificaciones del puesto: Toma la descripción del mismo y responde a la pregunta ¿Qué rasgos y experiencia son necesarios para el desarrollo de la actividad?, se basa en juicios de experiencia de los gerentes y utilizan un enfoque estadísticos.

CÓMO PLANIFICAR Y PREVER LAS NECESIDADES DE PERSONAL

Una vez que se definieron los puestos en una organización, se deberá planificar las vacantes para el puesto y decidir cómo serán cubiertas. En la mayoría de las empresas chicas, los gerentes esperan que aparezca la vacante y luego tratan de cubrirla lo mejor posible. En las grandes empresas debe tener planeación y previsión. Para que la planeación del personal tenga valor tiene que ser integrado tanto interna como externamente
.
Internamente, los planes para el reclutamiento, selección, colocación, capacitación y evaluación deben ser bien desarrollados de forma tal que los planes de capacitación de la organización reflejen sus planes para reclutar y seleccionar los empleados.
Externamente, los planes de personal deben estar integrados con el proceso general de planeación de la organización.

Si lo que se planea son los requerimientos de personal, generalmente se necesitaran tres series de pronósticos: requerimientos del personal, suministro candidatos externos, suministro candidatos internos disponibles.

PREDICCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONAL

Factores en la predicción de los requerimientos del personal: Los gerentes consideran varios factores cuando proyectan los requerimientos de personal. Lo más importante es la demanda de su producto o servicio. Primero que se proyectan son las ventas, luego determina el volumen de producción requerido para poder responder a estas ventas, por último se debe estimar el personal necesario para mantener este volumen de producción.

Se deberán considerar algunos factores: (1) Rotación de personal proyectada. (2) Calidad y naturaleza de sus empleados. (3) Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios. (4) Los cambios tecnológicos y administrativos que produzcan mayor productividad (5) Los recursos financieros para su departamento.

Las técnicas específicas para determinar los requerimientos de recursos humanos incluyeron:

Análisis de Tendencias:

Consiste en el estudio de las tendencias de empleo de las empresas. El propósito es identificar las tendencias de empleos que continúen en el futuro.

Análisis de Índices:

Predicción técnica usa los índices de Volumen de Ventas y n° de empleados necesarios(Número de personal de ventas)

Análisis de correlación:

Este análisis incluye el encontrar la relación estadística entre dos variables (un indicador de la actividad comercial y el nivel de personal)

Predicción Computarizada:

Determina las necesidades por medio de computadoras y programas para proyectar las ventas, volumen de producción y el personal necesarios para mantener dicho rendimiento. Incluye horas de trabajo y 3 proyecciones de venta mínima, máxima y probable para la línea de productos en cuestión.
Juicio administrativo (papel muy importante): Es necesario para modificar el pronóstico de acuerdo con los factores que se consideren cambiaran en el futuro. 1. Decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o introducirse en nuevos mercados. Estas decisiones influyen en la naturaleza del personal que se va a necesitar 2. Cambios tecnológicos y administrativos que signifiquen una mayor productividad 3. Los recursos financieros disponibles.

COMO PREDECIR LA DISPONIBILIDAD DE CANDIDATOS INTERNOS

Inventario de calificaciones son registros manuales o computarizados, que contienen información sobre educación y los intereses de desarrollo, idiomas, aptitudes, etc. Predice que candidatos internos pueden ser promovidos.
Grafica de reemplazo de personal, son registros internos que muestran el desempeño presente y la posibilidad de promoción.
Grafica de reemplazo de puesto, es una tarjeta para cada posición que refleja los candidatos posibles a reemplazo y calificaciones.

FUENTES INTERNAS DE CANDIDATOS

Anuncios, aviso de vacantes y la lista de sus carácterísticas (calificación, supervisor, horario de trabajo etc.)

Formación DEL COMPROMISO DEL EMPLEADO

Promoción interna, se basa en la comunicación  ya sea en un trato justo y la seguridad en el trabajo. La promoción depende de la educación y la capacitación que les brinde la empresa de esta les ayude a desarrollar su propia promoción. Crea el compromiso de los empleados.

PREDICCIONES DEL SUMINISTRO DE CANDIDATOS EXTERNOS

Condición económica y la tasa de desempleo se deben predecir, más baja la tasa de desempleo, menor será el suministro de fuerza de trabajo y más difícil es reclutar al personal.  Hay agencias federales, revistas que entregan este tipo de información.
Condición del mercado ocupacional es el pronóstico de la mano de obra disponible y está a cargo de “ La Bureau of Labor Statistic” del departamento de trabajo de EE.UU   
Condición del mercado local

PUBLICIDAD COMO FUENTE DE CANDIDATOS 1

Radio y televisión. Cuando no son  suficientes los prospectos que  leananuncios impreso, cuando hay múltiples vacantes y no existen suficientes prospectos en ciertas áreas  geográficas,
se requiere un gran impacto y  rápido.Una campaña «relámpago» y es útil para llamar laatención a los anuncios impresos.
2″Punto  de compra» (materiales promocionales en los centros de reclutamiento) Carteles,folletos,  presentación audiovisual; oficinas de colocaciónLlama la atención a

RECLUTAMIENTO DE CANDIDATO AL PUESTO

Es un área esencial de cooperación entre línea y cuerpo administrativo. Se utilizan  diversas técnicas para llevarlo a cabo.

PUBLICIDAD COMO FUENTE DE CANDIDATOS

1.Periódicos. Cuando se desea limitar el reclutamiento a un área específica, un n° suficiente  de prospectos lee los anuncios de solicitud de empleados como para cubrir las necesidades de contratación. Plazos breves. Flexibilidad en el tamaño del anuncio. Circulación concentrada en áreas geográficas específicas. Secciones clasificadas  bien organizadas para un fácil acceso de quienes  buscan empleo activamente. Fácil de ignorar por parte de los prospectos. Considerable confusión  competitiva. Circulación no especializada;  es necesario pagar por un gran número de lectores no deseados. 2.Revistas. Cuando el empleo es especializado. Cuando el tiempo y las limitaciones geográficas no son tan importantes. Cuando se participa en programas de reclutamiento continuos.Las revistas especializadas llegan a las categorías de ocupación específicas. Flexibilidad en el tamaño del anuncio. Gran calidad de impresión. Medio editorial prestigiado. Larga vida;Amplia circulación geográfica; Un gran tiempo de anticipación  para la colocación  del anuncio.

*Los principios de la publicidad para solicitar empleados se llama AIDA: Atención, Interés, Deseo, Acción.

LAS AGENCIAS DE EMPLEO COMO UNA FUENTE DE CANDIDATOS

Existen 3 tipos básicos  de agencias de empleo:(1) las operadas por gobiernos federales, estatales y locales,  (2) las asociadas con organizaciones no lucrativas, (3) las agencias de propiedad privada, (4) Agencia de ayuda temporal, (5) Reclutamiento universitario.

LOS RECLUTADORES EJECUTIVOS COMO UNA FUENTE DE CANDIDATOS

(1) Asegúresé de que la empresa que escoja es capaz  de realizar  una búsqueda  a fondo. (2) Pida conocer a la persona que se encargará del trabajo. (3) Pregunte cuánto cobra la empresa de búsqueda. (4) Elija a un reclutador en el que pueda confiar. (5) Hable con un par de sus clientes. *Recordarse  que es ilegal discriminar a cualquier individuo con respecto al empleo debido a suraza,  color, religión, sexo,  nacionalidad o edad.