Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Evolución, Retos y Modelos de Gestión del Capital Humano

Evolución, Retos y Modelos de la Dirección de Recursos Humanos

1.1 Evolución de las Funciones de Recursos Humanos (RRHH)

  1. Función como Coste (Taylor): Se entiende que la función de RRHH es un coste, debido a la Teoría de la Organización Científica del Trabajo (Taylor). Esta teoría busca aumentar la eficiencia mediante el análisis científico de las tareas, la especialización del trabajador, la separación entre planificación y ejecución, y el pago por rendimiento. Su objetivo es lograr la máxima productividad con métodos racionales y controlados.

    El personal es sustituible y supone un coste administrativo, enfocado en tareas como:

    • Contratar
    • Despedir
    • Pagar

  2. Función como Inversión (Mayo): Incluye la Teoría de las Relaciones Humanas (Mayo), que destaca la importancia de los factores sociales y emocionales en el trabajo. Plantea que la motivación, el reconocimiento y las buenas relaciones mejoran la productividad más que el dinero o el control.

    Esto conlleva tareas técnicas, como:

    • Selección
    • Formación
    • Retribución

  3. Función como Fuerte Ventaja Competitiva (Barney): El enfoque de Recursos y Capacidades (Barney) establece que la ventaja competitiva de una empresa depende de los recursos y capacidades internas que posee y cómo los utiliza. Barney señala que una empresa puede mantener una ventaja competitiva sostenible si sus recursos son:

    • Valiosos
    • Raros
    • Inimitables
    • Organizados

1.2 Retos para el Departamento de Recursos Humanos

1. Dirección Estratégica de RRHH

La Dirección Estratégica de RRHH se basa en la planificación estratégica, que define cómo la empresa se organiza para aprovechar sus fortalezas, mejorar sus debilidades y adaptarse a las oportunidades y amenazas externas.

Se basa en tres preguntas clave:

  1. ¿Dónde estamos ahora?
  2. ¿Dónde queremos llegar?
  3. ¿Qué vamos a hacer para conseguirlo?

Formulación de Estrategias Específicas: Dentro de la planificación, se diseñan estrategias concretas en distintas áreas (Financiera, Recursos Humanos, etc.).

Estrategias de RRHH: Aquí se crean y aplican prácticas de RRHH (contratación, formación, motivación, evaluación) que logren que los empleados tengan las habilidades que la empresa necesita para alcanzar sus objetivos. Para que esto funcione, se requiere la colaboración entre los directivos de RRHH y los directivos de línea, y que los planes y logros de RRHH se presenten de forma medible (con datos, no solo con ideas).

2. Creación de Sistemas de Trabajo de Alto Desempeño

El desempeño mejora con el uso de la tecnología, como el autoservicio por intranet o los centros de atención telefónica, que aumentan la productividad y permiten reducir costes con subcontratación (*Assessment Centers*).

Las prácticas eficaces de RRHH buscan adquirir, estimular y desarrollar al personal mediante sistemas de trabajo de alto desempeño, que combinan:

  • Seguridad en el empleo
  • Contratación selectiva
  • Formación
  • Autonomía
  • Pago por resultados
  • Evaluación y liderazgo

3. Medición del Desempeño de RRHH y el Cuadro de Mando Integral (CMI)

Medir el desempeño de RRHH busca demostrar con datos la eficacia y eficiencia de sus acciones. Se analizan efectos como si un programa de formación aumenta la productividad o si nuevas medidas reducen la rotación.

Las medidas del desempeño incluyen la tasa de ausencias, rotación y coste de mano de obra. El Cuadro de Mando Integral de RRHH muestra la relación causa-efecto entre las medidas de RRHH, el comportamiento de los empleados y el desempeño de la empresa.

Modelo del Cuadro de Mando Integral (CMI)

El flujo de causa-efecto en el CMI se estructura de la siguiente manera:

  1. Éxito principal
  2. Éxito financiero
  3. Éxito clientes
  4. Éxito procesos internos
  5. Éxito plantilla
  6. Comportamiento del empleado
  7. Competencias del empleado
  8. Cultura plantilla
  9. Sistema de RRHH
  10. Políticas y prácticas de RRHH
  11. Papel del departamento de RRHH

1.3 Tendencias en la Dirección de Recursos Humanos (DRH)

La Evolución del Enfoque de Recursos Humanos

1. Etapa de Personal

En esta etapa, el objetivo principal es reducir costes. Solo se ampliaba el personal cuando era estrictamente necesario. Tiene una visión independiente, es decir, los empleados no forman parte de la estrategia general de la empresa ni participan en las decisiones. Su función es principalmente administrativa: gestionar contratos, nóminas y otras tareas básicas.

2. Etapa de Recursos Humanos

Aquí la idea cambia: ya no se trata solo de reducir costes, sino de fidelizar a los trabajadores, manteniéndolos motivados y comprometidos. Los empleados no solo cuestan dinero, sino que también aportan valor si están motivados. El departamento de RRHH empieza a planificar y adaptarse a los cambios. Tiene una visión integrada (trabaja junto a otras áreas de la empresa) y se vuelve estratégico, participando en la toma de decisiones.

3. Etapa de Capital Humano

En esta etapa, las personas se consideran una inversión. El objetivo es generar cambio e innovación dentro de la organización. Tiene una visión estratégica y de futuro. Su función es multidisciplinar: trabaja con diferentes departamentos para alcanzar los objetivos generales de la empresa.

1.4 Decisiones Estratégicas de Recursos Humanos

La estrategia empresarial marca los objetivos de la compañía, y la estrategia de RRHH indica cómo las personas ayudarán a lograrlos. Las herramientas de RRHH (como selección, formación o evaluación) sirven para aplicar esa estrategia. Debe existir un ajuste constante:

Tipos de Ajuste Estratégico

  • Ajuste Vertical: Significa que la estrategia de RRHH esté alineada con la estrategia general de la empresa. Por ejemplo, si la empresa busca innovar, RRHH debe fomentar la creatividad y la formación.

  • Ajuste Horizontal: Se refiere a la coherencia interna entre las diferentes prácticas de RRHH. Por ejemplo, que la selección, formación y evaluación vayan en la misma dirección y no se contradigan.

Enfoques Derivados de los Ajustes

  1. Enfoque Universalista: Propone que existen prácticas de RRHH “buenas para todos” que siempre mejoran el rendimiento, sin importar el tipo de empresa. Ejemplo: invertir en formación o reconocer el desempeño siempre es positivo. Se centra en “qué hacer”.

  2. Enfoque Contingente: Dice que las prácticas de RRHH deben adaptarse a la estrategia o situación específica de la empresa. Ejemplo: si la empresa busca liderazgo en costes, RRHH debe centrarse en eficiencia; si busca innovación, en creatividad. Se centra en el ajuste vertical (RRHH ↔ estrategia empresarial).

  3. Enfoque Configurativo: Propone que la coherencia interna entre las distintas prácticas de RRHH es clave. Todas deben reforzarse entre sí (selección, formación, evaluación, recompensas, etc.). Se centra en el ajuste horizontal (coherencia interna del sistema de RRHH).

1.5 Modelos de Dirección de Recursos Humanos

Modelos de Ajuste Organizativo

Ajuste P-O (Persona-Organización)

Los intereses, valores y necesidades de los empleados encajan con la cultura de la empresa. Cuando esto ocurre, los trabajadores comparten las mismas creencias y formas de actuar, lo que crea una fuerza laboral cohesionada y un ambiente estable. Además, los comportamientos que encajan con la cultura se institucionalizan, es decir, se vuelven parte natural del día a día de la organización.

Prácticas de RRHH:
  • Definir procesos y flujos de trabajo coherentes.
  • Fomentar un mercado interno para promover al personal propio.
  • Realizar la selección según la compatibilidad cultural.
  • Ofrecer formación específica que refuerce los valores de la organización.
  • Premiar los comportamientos que apoyan esa cultura.
  • Aplicar planes amplios de incentivos, adaptados a distintas categorías de empleados.

Ajuste P-G (Persona–Grupo)

Consiste en formar equipos donde las personas encajen bien entre sí según la tarea y los objetivos que se buscan. La composición del grupo influye directamente en su eficacia y en el ambiente de trabajo.

Prácticas de RRHH:
  • Analizar los grupos para conocer qué necesita cada miembro.
  • Usar el mercado interno e informal para formar equipos.
  • Seleccionar y formar a las personas según la composición del grupo.
  • Evaluar tanto el rendimiento individual como el del grupo.
  • Ofrecer incentivos colectivos con pequeñas diferencias individuales.

Ajuste P-T (Persona–Tarea)

Se centra en que los empleados tengan las habilidades, conocimientos y capacidades adecuadas para realizar bien su trabajo. Busca una fuerza laboral experta y productiva, capaz de alcanzar la excelencia individual.

Prácticas de RRHH:
  • Análisis y diseño detallado de los puestos.
  • Reclutamiento y selección basados en competencias específicas.
  • Formación adaptada al puesto.
  • Evaluaciones que destaquen la calidad y cantidad del desempeño.
  • Recompensas según los resultados individuales.

Prácticas Comunes en los Tres Modelos: Flujo de trabajo, Reclutamiento, Selección, Formación, Evaluación del rendimiento, Retribución.

Modelos de Ajuste Individual

Los Modelos de Ajuste Individual explican cómo debe existir una correspondencia o “encaje” entre las características del individuo y las características de la organización.

1. Tipos de Encaje

Existen dos tipos de encaje entre la persona y la organización:

  1. Encaje Suplementario: Se da cuando la persona y la organización comparten valores, objetivos o actitudes similares. Es decir, la persona encaja porque comparte la cultura organizacional.

  2. Encaje Complementario: Ocurre cuando la persona aporta algo que la organización necesita, o viceversa. Aquí el encaje surge de la complementariedad entre lo que uno necesita y lo que el otro ofrece.

2. Perspectivas de Ajuste

Hay dos formas de analizar el encaje, según la parte que se observe:

  1. Necesidades / Ofertas:

    • ¿Qué necesita la persona? (financieramente, psicológicamente, oportunidades, etc.)
    • ¿Qué ofrece la organización? (recursos, oportunidades)

    Se analiza si la organización satisface las necesidades del empleado.

  2. Demandas / Capacidades:

    • ¿Qué demanda la organización? (tiempo, esfuerzo, compromiso)
    • ¿Qué capacidades ofrece el individuo? (conocimientos, habilidades)

    Se analiza si la persona puede cumplir con lo que la organización requiere.

3. Componentes del Modelo de Ajuste

Cada parte (persona y organización) tiene componentes específicos que interactúan:

a. Componentes de la Organización:
  • Cultura, clima, valores, objetivos, normas.
  • Demandas: Recursos (tiempo, esfuerzo, compromiso), conocimientos y habilidades.
  • Ofertas: Recursos financieros, físicos, psicológicos, oportunidades de desarrollo.
b. Componentes del Individuo:
  • Personalidad, valores, objetivos, actitudes.
  • Demandas: Recursos (financieros, físicos, psicológicos), oportunidades.
  • Ofertas: Tiempo, esfuerzo, compromiso, experiencia, conocimientos y habilidades.