Desarrollo Organizacional y Liderazgo Efectivo: Cultura, Conflicto y Negociación

Cultura Organizacional: Concepto, Características y Funciones Clave

¿Qué es la Cultura Organizacional? Se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. Es, en un examen más cercano, un conjunto de características clave que la organización valora.

Características Principales de la Cultura Organizacional

Hay 7 características principales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organización:

Innovación y Aceptación del Riesgo: Estimula a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos.
Atención al Detalle: Se refiere a la expectativa de que las cosas se hagan perfectamente bien.
Orientación a los Resultados: Evalúa las cosas según el resultado, que puede variar con el tiempo.
Orientación a la Gente: Las decisiones de la dirección tienen en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización.
Orientación a los Equipos: Fomenta la funcionalidad y el trabajo en grupo.
Agresividad: Fomenta la competitividad y la búsqueda de la excelencia, no la complacencia.
Estabilidad: Se refiere a las actividades organizacionales que buscan mantener el status quo.

Funciones de la Cultura dentro de la Organización

Define fronteras, creando diferencias entre una organización y las demás.
Transmite un sentido de identidad a los miembros.
Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el interés individual.
Mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante social que ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados.
Sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamientos de los empleados.

La Cultura como Obstáculo

Cuando los valores compartidos no están en sintonía con los que persigue la eficacia de la organización, la cultura puede convertirse en un obstáculo.

Barreras para el Cambio

Esto es más probable que ocurra cuando el entorno de la organización es dinámico y experimenta cambios rápidos. En tales escenarios, la cultura arraigada puede dejar de ser apropiada, mientras que la consistencia en el comportamiento es un activo valioso en un entorno estable.

Obstáculos para la Diversidad

La contratación de empleados nuevos que, por su raza, edad, género, discapacidad u otras diferencias, no son como la mayoría de los miembros de la organización, crea una paradoja. La dirección quiere que los nuevos trabajadores acepten los valores culturales nucleares de la organización, pues de otro modo es improbable que se adapten o sean aceptados. Pero, al mismo tiempo, la dirección desea actuar con apertura y demostrar apoyo para las diferencias que estas personas llevan al lugar de trabajo.

Obstáculos para las Adquisiciones y Fusiones

En años recientes, si bien unos estados financieros o una línea de productos favorables son la atracción inicial de una candidata a la adquisición, el éxito de esta parece ser más una cuestión de lo bien que armonicen las dos culturas organizacionales.

Creación y Mantenimiento de la Cultura Organizacional

Cómo se Crea la Cultura Organizacional

Los fundadores contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera que ellos.
Socializan y adoctrinan a estos empleados en su forma de pensar y sentir.
El propio comportamiento de los fundadores actúa como un modelo a seguir que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y, de este modo, internalizar sus creencias, valores y suposiciones.

Cómo se Mantiene la Cultura Organizacional

Muchas de las prácticas de recursos humanos refuerzan la cultura de la organización: El proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, las actividades de capacitación y desarrollo, y los procedimientos para ascender garantizan que quienes son contratados se ajusten a la cultura, recompensan a quienes la apoyan y castigan (incluso expulsan) a los que la desafían.

Cultura Organizacional Positiva

Es aquella que enfatiza el desarrollo de las fortalezas del empleado, recompensa más que castiga, y enfatiza la vitalidad y el crecimiento individuales. Consideremos cada una de estas áreas:

Desarrollo de las fortalezas del empleado.
Premiar más que castigar.
Énfasis en la vitalidad y el crecimiento.

Liderazgo en las Organizaciones: Conceptos y Teorías

¿Qué es el Liderazgo?

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. El factor crucial es que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos. Sus elementos clave son: influencia y apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos. El liderazgo es un catalizador que transforma el potencial en realidad. En todos los casos, el liderazgo es el acto final que identifica, desarrolla, canaliza y enriquece el potencial existente en una organización y sus miembros.

Diferencias entre Administración (Gerencia) y Liderazgo

La administración consiste en trabajar con la complejidad. La buena administración genera orden y consistencia al establecer planes formales, diseñar estructuras organizacionales y monitorear los resultados en relación con los planes. El liderazgo se refiere a tratar con el cambio. Los líderes establecen la dirección mediante el desarrollo de una visión del futuro; después alinean a las personas al comunicarles esta visión e inspirarlas para que superen los obstáculos.

Los gerentes utilizan la autoridad inherente al rango formal que tienen para obtener el acuerdo de los miembros de la organización. La administración consiste en implementar la visión y estrategia definidas por los líderes, mediante la coordinación y asignación del personal de la organización y el manejo de los problemas cotidianos.

El liderazgo es una parte importante de la administración, no la única. El rol primario de un líder es influir en otras personas para que busquen voluntariamente objetivos definidos, preferiblemente con entusiasmo. Los gerentes también planean actividades, organizan estructuras apropiadas y controlan recursos; son nexos y representantes de la organización. Los administradores tienen puestos formales, mientras que cualquier persona puede usar su influencia informal al actuar como líder. Los gerentes logran resultados dirigiendo las actividades de otros, mientras que los líderes crean una visión e inspiran a otras personas para lograr esa visión y esforzarse más allá de su capacidad normal.

Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas.

Teorías del Liderazgo: Rasgos y Comportamientos

Teorías Basadas en las Características o Rasgos

En las primeras investigaciones, se trató de identificar los rasgos: características físicas, intelectuales o de personalidad, que difieren entre los líderes y quienes no lo son, y entre los líderes exitosos y los fracasados. Se estudiaron muchos factores cognitivos y psicológicos, como la inteligencia, la ambición y la agresividad. Otros investigadores analizaron características físicas como estatura, complexión y forma corporales, y atractivo personal.

Hay rasgos que distinguen a los líderes de los demás:

Ambición y energía.
Deseo de dirigir o ser líder.
Honestidad, sinceridad e integridad.
Confianza en sí mismo.
Inteligencia (o mejor, sabiduría).
Conocimiento del trabajo o negocio.
Motivación personal.
Capacidad cognoscitiva.
Carisma.
Flexibilidad y capacidad de adaptación.
Afectividad positiva (calidez).
Creatividad y originalidad.

Los rasgos de liderazgo no garantizan necesariamente el éxito como líder. Lo mejor es considerarlos como competencias o recursos personales que se pueden o no desarrollar y utilizar. Algunos líderes los muestran, otros no, o no surge la oportunidad para demostrarlos. Algunos rasgos serían difíciles de adquirir en el corto plazo, mientras que otros, como la confianza en sí mismo y los conocimientos del negocio, probablemente puedan desarrollarse con dedicación y estudio.

El resultado es que algunos rasgos incrementan la probabilidad de tener éxito, pero ningún rasgo lo garantiza.

Estilos de Liderazgo: Autocrático, Consultativo y Participativo

La forma en que el líder utiliza el poder establece un estilo que tiene beneficios y limitaciones:

Líder Autocrático: Centraliza el poder y la toma de decisiones. Suele ser negativo, pues se basa en amenazas y castigos, pero también puede ser positivo, como en el caso de autócratas benevolentes, que deciden brindar ciertas recompensas a sus empleados. Las ventajas incluyen la toma de decisiones rápidas, la posibilidad de utilizar subordinados menos competentes y la provisión de seguridad y estructura a los empleados. Su desventaja es que desagrada a muchos trabajadores.
Líderes Consultativos: Se acercan a uno o más empleados y les piden su aportación antes de tomar decisiones. Sin embargo, luego pueden optar por utilizar o desechar la información y los consejos recibidos. Si los utilizan, los empleados tienden a sentir que su aportación produce un efecto positivo; si se rechazan constantemente, es probable que sientan que se desperdicia su tiempo.
Líderes Participativos: Descentralizan la autoridad, aprovechan las aportaciones y la participación de sus seguidores. Informan a los empleados acerca de las condiciones que afectan a su trabajo y los involucran para que expresen sus ideas, hagan sugerencias y emprendan acciones.

Teorías Conductuales: Habilidades y Comportamientos del Líder

Las teorías conductuales comenzaron por observar los comportamientos que mostraban líderes específicos. Se preguntaron si había algo único en la forma en que se comportaban los líderes eficaces.

Habilidades del Líder: Técnica, para Relacionarse y Conceptual

Estas habilidades varían según se asciende en los cargos:

Habilidad Técnica: Se refiere a los conocimientos de la persona y su capacidad en cualquier tipo de proceso o técnica. La habilidad técnica es la característica distintiva del rendimiento laboral en los niveles operativo y profesional; sin embargo, conforme se promueve a los empleados hacia responsabilidades de liderazgo, sus habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes.
Habilidad para Relacionarse: Es la capacidad de trabajar efectivamente con otras personas y tener éxito en el trabajo en equipo. Es una condición para ser líder; la falta de ella ha motivado la caída de muchos gerentes.
Habilidad Conceptual: Es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias, como en planes a largo plazo. Se vuelve cada vez más importante conforme se asciende a los puestos administrativos altos. La habilidad conceptual se relaciona con ideas; la habilidad para relacionarse, con personas; y la habilidad técnica, con objetos. Este análisis de habilidades explica por qué un jefe de departamento puede ser inadecuado como vicepresidente. Es factible que no utilicen la mezcla adecuada de habilidades necesarias para esos puestos de altos niveles, en particular la habilidad conceptual adicional.

Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

Los investigadores querían identificar las dimensiones independientes de la conducta del líder.

Iniciación de Estructura: Se refiere al grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y el de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Abarca el comportamiento tendiente a organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas.
Consideración: Se describe como el grado en el que es probable que el líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de sus seguidores.

Estudios de la Universidad de Michigan

Se encontraron dos dimensiones de conducta de liderazgo:

Orientación a los Empleados: Los líderes destacaban las relaciones entre personas; se interesaban por las necesidades de los empleados y aceptaban sus diferencias individuales.
Orientación a la Producción u Orientación a Tareas: En contraste, los orientados a la producción se inclinaban por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo. El objetivo principal era cumplir con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran considerados un mero instrumento.

La Rejilla Gerencial de Blake y Mouton

Tiene nueve posiciones en cada eje, lo que da 81 ubicaciones diferentes en las que puede encontrarse el estilo del líder. La rejilla no muestra resultados obtenidos, sino los factores dominantes de las ideas del líder con respecto a la orientación a resultados. Se encontró que los gerentes se desempeñan mejor con un estilo 9.9, a diferencia de, por ejemplo, un 9.1 (autoritario) o un 1.9 (liberal). La rejilla proporciona un marco de referencia para conceptualizar mejor el estilo de liderazgo, pero no aporta ninguna nueva información tangible que aclare el dilema del liderazgo, ya que hay pocas pruebas concretas que respalden la conclusión de que el estilo 9.9 es el mejor para todas las situaciones.

Estudios de Escandinavia: Orientación al Desarrollo

Descubrieron que los datos de Ohio incluían elementos como “promueven nuevas formas de hacer las cosas”, “conciben nuevos medios de enfrentar los problemas” y “alientan a los miembros para que inicien nuevas actividades”. Propusieron que la razón podía ser que antes no era crucial concebir nuevas ideas ni emprender cambios, pero que el entorno dinámico actual es diferente. Por lo tanto, realizaron nuevos estudios para averiguar si existía una tercera dimensión: la Orientación al Desarrollo, que se relacionara con la eficacia de los líderes, y la corroboraron como una dimensión aparte para el siglo XXI. Al desarrollar esta orientación, los líderes tienen empleados más satisfechos que los consideran más competentes.

Teorías de Contingencia del Liderazgo

Modelo de Contingencia de Fred Fiedler

Corresponde a la relación entre el desempeño eficaz, el estilo del líder y el grado en que la situación otorga control.

El CPM (Compañero Menos Preferido) es un cuestionario que contiene adjetivos contrastantes que se dividen en tres dimensiones. Se califican del 1 al 8 y, en función de los resultados, se puede determinar si el líder está orientado a las personas o a las tareas.

El modelo de Fiedler propone hacer corresponder los resultados de los CPM y las tres variables para incrementar al máximo la eficacia del liderazgo. Concluyó que los líderes orientados a tareas son más eficaces tanto cuando las situaciones les resultan muy favorables como cuando les resultan muy desfavorables.

Para aumentar la eficacia surgen dos alternativas:

Cambiar al líder por uno que corresponda a la situación.
Cambiar la situación para ajustar al líder.

Críticas al Modelo de Fiedler:

Positiva: Busca constantemente el mejoramiento de los líderes para optimizar su función en la organización.
Negativa: Es muy difícil calcular las variables porque son muy complejas al momento de aplicar el cuestionario.

Teoría de los Recursos Cognoscitivos

Se basa en cómo influye el estrés en la toma de decisiones y cómo afecta la inteligencia y la experiencia.

Teoría Situacional o del Liderazgo Situacional (TLS) de Hersey y Blanchard

Es una teoría de contingencias que se enfoca en los seguidores. Se considera que la relación entre el líder y sus seguidores es análoga a la de un padre o madre con su hijo.

Afirma que:

Si un seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea, el líder debe dar instrucciones específicas y claras.
Si un seguidor es incapaz pero está dispuesto a realizar una tarea, el líder tiene que exhibir una notable orientación de apoyo.
Si el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas, el líder tiene que recurrir a un estilo de apoyo y participación.
Si el seguidor es capaz y está dispuesto a hacer las cosas, el líder no tiene que hacer mucho.

Teoría del Intercambio Líder-Miembro (ILM)

La Teoría del Intercambio Líder-Miembro (ILM) señala que, debido a presiones de tiempo, el líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su «camarilla» o «endogrupo». Confía en ellos, les presta una atención desproporcionada y son objeto de privilegios. Los demás están en la «periferia» o «exogrupo» y reciben una parte menor del tiempo del líder. La relación camarilla-periferia surge del principio y se mantiene estable. El líder tiende a escoger a su camarilla por tener actitudes y características semejantes a las suyas, o bien porque son más competentes que los otros. Los que forman parte de la camarilla suelen tener calificaciones de desempeño mayores, menores intenciones de retirarse, mayor satisfacción con el superior y mayor satisfacción general que los de la periferia.

Teoría de la Trayectoria a la Meta de Robert House

Las variables situacionales o de contingencia moderan la relación entre el comportamiento del líder y los resultados. Estas se dividen en dos tipos: las que están fuera del control del empleado (ambientales) y las que son parte de sus características (de los subordinados).

Factores Ambientales: Determinan el tipo de conducta que se requiere del líder como complemento para maximizar los resultados de los seguidores.
Características de los Subordinados: Determinan la interpretación del ambiente y el comportamiento del líder.

Por tanto, la teoría propone que la conducta del líder será ineficaz si es redundante en relación con las fuentes de la estructura ambiental o si es incongruente con las características del empleado.

Modelo de la Participación del Líder de Victor Vroom y Philip Yetton

Menciona 4 variables clave:

Importancia de la decisión.
Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisión.
Si el líder tiene suficiente información para tomar una buena decisión.
Qué tan estructurado está el problema.

Conflicto Organizacional: Teorías y Etapas

Teorías sobre el Conflicto

¿Qué dicen las Teorías Tradicional, de las Relaciones Humanas y la Interaccionista sobre el conflicto?

Teoría Tradicional: Suponía que los conflictos eran inherentemente negativos. Afirma que los conflictos deben ser evitados, porque son indicadores de un mal funcionamiento en el grupo. Se consideran negativos y servían como sinónimos de violencia, destrucción e irracionalidad, reforzando su connotación negativa. Puesto que deben evitarse, basta con dirigir la atención a sus causas para corregir lo que funciona mal y así mejorar el desempeño del grupo y la organización.
Teoría de las Relaciones Humanas: Asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y organizaciones, y los acepta. Dado que los conflictos son inevitables, esta corriente aboga por aceptarlos. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminarlos y, en ocasiones, un conflicto puede incluso beneficiar el desempeño del grupo.
Teoría Interaccionista: Alienta los conflictos, argumentando que un grupo excesivamente armonioso, pacífico, callado y cooperador tiende a volverse estático, apático e insensible a las necesidades de cambio e innovación. Incita a los líderes a mantener un estado mínimo y continuo de conflictos, apenas suficientes para que el grupo sea viable, creativo y autocrítico.

Las 5 Etapas del Conflicto

Etapa I: Oposición o Incompatibilidad Potencial. Es la presencia de condiciones que abren las oportunidades para que surja un conflicto. Estas condiciones pueden considerarse causas u orígenes del conflicto, y se agrupan en tres categorías de variables: comunicación, estructura y personales.
Etapa II: Cognición y Personalización. Se refiere a la atribución de sentimientos al conflicto percibido y al conflicto sentido, y cómo se avanzará a partir de eso.
Etapa III: Intenciones. Pueden ser de cooperación o egoísmo, y a su vez se manifiestan en cinco intenciones de manejo de conflictos: competir, ceder, evadir, llegar a un arreglo o colaborar.
Etapa IV: Conducta. Es cuando los conflictos se vuelven visibles y abarca los actos y reacciones de las partes en conflicto. Se genera un conflicto abierto que se visualiza en el comportamiento de una parte y la reacción de la otra.
Etapa V: Resultados. Puede generar un mayor desempeño del grupo o un menor desempeño del grupo.

Negociación en el Ámbito Laboral

Pasos para la Negociación

El proceso de negociación se compone de las siguientes etapas:

Preparación y Planificación.
Definición de Reglas Básicas.
Aclaración y Justificación.
Negociación y Solución de Problemas.
Conclusión e Implementación.

Tipos de Negociación

Existen dos métodos generales para negociar:

Negociación Distributiva.
Negociación Integradora.

soAx8d3yiSxygHbPUuffcoUDOPIfByUaxOoclV_W