Fundamentos y Evolución del Pensamiento Organizativo

Introducción al Estudio de las Organizaciones

Existen múltiples razones para el estudio de las organizaciones, a destacar:

Las organizaciones atienden las necesidades y las demandas del mercado mediante una estructura y comportamiento reglado.
Las organizaciones permiten el desarrollo poliédrico, aumentando el desarrollo estacional y evolutivo de las sucesivas generaciones poblacionales.
Las propias organizaciones contribuyen a nuestro crecimiento personal y social, permitiendo el encuentro entre los individuos de una forma coordinada e integrada. Esto es evidente desde el momento en que gran parte de nuestra vida constituye vida laboral.
Las organizaciones constituyen un campo de ensayo y desarrollo de nuestros propios recursos y capacidades, facilitando el desenvolvimiento y perfeccionamiento de nuestro potencial como personas y trabajadores.

Otra forma de entender la necesidad de las organizaciones es que las personas aumentan su productividad especializándose en actividades e intercambios determinados; pero en dichas actividades especializadas deben coordinarse y, además, es preciso que se ajusten los intereses de las partes. Esto es ilustrado, de alguna forma, por García-Tenorio Ronda cuando señala que «las organizaciones existen porque el ser humano ha comprendido que el esfuerzo colectivo es más productivo que el esfuerzo individual.»

El concepto de sociedad organizada se basa en la premisa de que los individuos trabajan juntos en grupos formales o informales para realizar tareas que individualmente no podrían llevar a cabo. Así, las organizaciones influyen sobre el desarrollo de la personalidad y actitudes de los individuos y sobre el conjunto de la sociedad.

Como muestra de la diversidad interpretativa se exponen algunas de estas aportaciones, como la propuesta de Kast y Rosenzweig, quienes consideran que la organización implica actividades estructurales integradas, es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La noción de interrelación supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en:

Arreglos orientados a una meta: individuos con un propósito.
Sistemas psicosociales: individuos que trabajan en grupos.
Sistemas tecnológicos: individuos que utilizan conocimientos y técnicas.
Una integración de actividades estructuradas: individuos que trabajan juntos en relaciones estructuradas.

A destacar aquí el énfasis en las relaciones estructuradas. En este apartado, se resalta la forma en que los trabajadores de la organización dejan de lado sus intereses individuales para el logro de un objetivo común.

De Robbins importamos la definición de “una entidad social coordinada de forma consciente, con un límite relativamente identificable, que funciona sobre unas bases relativamente continuas para lograr un objetivo común o un conjunto de objetivos”.

En primer lugar, la organización es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el entorno, incorporando por ello el concepto de sistema abierto. En segundo lugar, el carácter social de la organización al estar formada esencialmente por personas, si bien también requiere normalmente otro tipo de recursos. En tercer lugar, la organización es coordinada de forma consciente ya que aparece o desaparece como consecuencia de decisiones conscientes o deliberadas. En cuarto lugar, en las organizaciones se conoce de forma evidente qué y quién pertenece a la organización y qué y quién está fuera (sus límites están definidos). En quinto lugar, las organizaciones se crean con voluntad de permanencia a lo largo del tiempo, exceptuando casos esenciales como la unión temporal de empresas, por lo que se puede afirmar que las empresas se inician con carácter permanente. Por último, las organizaciones se crean para el logro de una misión.

Podemos encontrar numerosos trabajos sobre las organizaciones que realizan aportaciones interesantes desde múltiples campos académicos o disciplinas. La organización se puede estudiar desde cuatro posibles niveles:

Individuo: Bajo este nivel se trata de estudiar a las personas que forman parte de una organización, siendo de interés sus objetivos profesionales dentro de la organización, sus capacidades y aptitudes, sus actitudes, su esquema de motivación/incentivos preferidos, etcétera.
Grupo: La creación de grupos favorece la coordinación dentro del grupo, la comunicación, pero también pueden aparecer problemas de liderazgo, conflictos internos, etcétera.
Organización: Desde este nivel el interés se centra en el funcionamiento de la organización en conjunto. Aquí caben temas como la estructura formal e informal de la organización, el tamaño de la misma, su etapa evolutiva, la relación estrategia-estructura que sigue, entre otros.
Grupo de Organizaciones: Las organizaciones no son independientes de su entorno, necesitando realizar transacciones puntuales o acuerdos de cooperación con otras empresas.

Una vez expuesta la importancia de la organización como unidad básica para el desarrollo nacional e internacional, cuyo éxito depende de su adecuada gestión y diseño, es comprensible, y ya centrándonos en el análisis organizativo, el esfuerzo que se observa durante décadas y siglos anteriores en la búsqueda de un modelo óptimo de organización que facilite la cooperación de los agentes en el seno de la organización. Esto ha dado lugar a diferentes teorías y enfoques.

Se puede definir una teoría como un grupo de suposiciones que intentan explicar la relación entre dos o más hechos observables, siendo teorías válidas aquellas que permiten predecir qué sucederá en determinadas situaciones. Las teorías organizativas tratan de explicar la naturaleza, estructura y funcionamiento de las organizaciones mediante proposiciones teóricas. Estas proposiciones pretenden analizar, justificar y relacionar la realidad organizativa, en un intento por buscar la forma de gestionar y dirigir empresas.

Se puede constatar que cada teoría es consecuencia de su entorno, es decir, de los factores económicos, sociales, culturales, tecnológicos y políticos del momento y lugar determinados.

De forma genérica, la evolución del pensamiento organizativo se ha ido ordenando en cuerpos doctrinales, de mayor a menor contenido teórico, que en algunos casos han dado lugar a escuelas que aglutinan aquellas teorías organizativas que comparten un hilo conductor común.

Se distinguen entre enfoques clásicos, enfoques modernos y enfoques posmodernos. Puede haber teorías que surgen o se inician en un momento determinado y son retomadas con fuerza en años posteriores. Tomando como referencia la clasificación de Galán, podemos observar, dentro de los enfoques clásicos, cómo la Escuela Clásica —que integra la Teoría de la Administración Científica del Trabajo de Taylor, la Teoría del Proceso Administrativo de Fayol y el Modelo Burocrático de Weber— busca en su conjunto maximizar la productividad fabril y orientar a los empresarios sobre cómo dirigir las grandes empresas del momento. Asimismo, con relación a la ubicación temporal del pensamiento organizativo, la Escuela de Sistemas, perteneciente al enfoque moderno, tuvo sus orígenes en los años 30, pero fue relanzada con fuerza en los años 70.

Enfoques Clásicos: Escuela Clásica, Escuela de Relaciones Humanas y la Teoría de los Sistemas Operativos.
Enfoques Modernos: La Escuela de Sistemas y la Teoría Contingente.
Enfoques Posmodernos: Ecología de las Poblaciones, el Modelo de Dependencia de Recursos, la Escuela Institucional.

Es de obligado cumplimiento una reflexión sobre la evolución del pensamiento organizativo: el análisis de las “perspectivas”. Efectivamente, las diferentes teorías o escuelas se pueden acoger bajo el paraguas de las perspectivas que tratan de identificar aquellas proposiciones teóricas que comparten un mismo marco conceptual, es decir, una serie de supuestos básicos aceptados para el desarrollo de las teorías.

Los 14 Principios de la Administración de Fayol

División del trabajo: Trata de la especialización de los puestos de trabajo; cuanto más especializado esté un puesto, mayor será la eficiencia para realizar su trabajo.
Autoridad: La empresa cuenta con gerentes y directivos que dan las pautas de cómo realizar el trabajo.
Disciplina: La organización cuenta con una serie de reglas que deben cumplimentar los trabajadores.
Unidad de mando: Cada empleado recibe instrucciones procedentes de una sola persona.
Unidad de dirección: La organización debe estar dirigida por una sola persona y con un único plan.
Subordinación del interés individual al bien común: En cualquier compañía, los intereses individuales de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera.
Remuneración: La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.
Centralización: Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza.
Jerarquía: En la organización existe una pirámide de poder que va de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.
Orden: Los materiales y personas deben estar en el lugar indicado en el momento indicado.
Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.
Estabilidad del personal: La constante rotación de los puestos de los empleados puede romper el buen funcionamiento de la organización.
Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.
Espíritu de grupo: La sensación de unión entre empleados dentro de la empresa es importante; incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu de unión.

Teorías de la Organización

Enfoques Clásicos

La Escuela Clásica

Se distinguen tres pilares fundamentales: la Administración Científica del Trabajo de Taylor, la Teoría del Proceso Administrativo de Fayol y el Modelo Burocrático de Weber.

La Organización Científica del Trabajo de Taylor

Esta escuela tenía una orientación pragmática y mecanicista y se enfocaba, principalmente, hacia el incremento de la eficiencia del trabajo en la fábrica. Los conceptos de planificación, estandarización y la mejor utilización del esfuerzo humano en el nivel operativo de la empresa con el fin de maximizar la producción con el uso mínimo de factores.

Taylor pensaba que la mayor motivación del ser humano era el incentivo económico. Creía que patronos y obreros colaborarían en la consecución de objetivos comunes. El sistema de Taylor proporcionaba una mejora para ambas partes.

Del conjunto de su experiencia, Taylor dedujo los “Principios de Dirección Científica” siguientes:

Rechazo a la intuición para diseñar los puestos de trabajo y para asignar los individuos a dichos puestos, que queda sustituida por un estudio científico del trabajo.
La selección científica de los trabajadores de acuerdo al puesto que van a desempeñar, con una formación y enseñanza específica para el mismo.
Estrecha colaboración entre directivos y trabajadores. Esto vendría facilitado por las mejoras de rentabilidad y remuneración que se obtendrían de la aplicación de dichos principios.
El reparto de la responsabilidad de una forma equitativa, de modo que los trabajadores asumieran la responsabilidad de ejecutar las tareas y la dirección la de diseñarlas y planificarlas.

Taylor creía que el punto de partida de cualquier proceso se encuentra en el individualismo y en el interés personal.

Cabe afirmar que las ideas de Taylor habían sido propuestas por Adam Smith.

Aunque los conceptos de Taylor a veces se contemplan desde un punto de vista negativo, la originalidad e importancia de sus contribuciones no admiten ningún género de duda.

La Escuela del Proceso Administrativo de Fayol

Mientras Taylor examinaba las tareas de los trabajadores siderometalúrgicos, Fayol creó un sistema de dirección, en el que situaba a esta en el centro de la organización. Todas las actividades se pueden dividir en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y de dirección. Dirigir consiste en prever y planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar.

La importancia de la contribución de Fayol reside en dos características básicas: su análisis sistemático del proceso de dirección y su firme defensa del principio de que la dirección puede y debe enseñar. Fayol argumentaba que su papel era fundamental para el éxito de la organización. Las actividades a realizar en cualquier empresa, según Fayol, son: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables, directivas.

Los cinco elementos clave para su doctrina que han permanecido en la estructuración administrativa de las empresas occidentales:

Principio de escalar: Este principio impone, pues, un modelo jerárquico como la mejor y única solución a la coordinación de las tareas especializadas.
Unidad de mando: Ninguna persona en la organización puede recibir órdenes de más de un supervisor.
Principio de excepción: Las decisiones frecuentemente recurrentes se deben reducir a una rutina y dejar en manos de los escalones jerárquicos inferiores, mientras que los superiores deben reservarse a las decisiones importantes no recurrentes.
Tramo de control: Debe buscarse la dimensión óptima del tramo de control.
Principio de especialización: El trabajo se debe dividir entre unidades especializadas para conseguir la máxima eficiencia.

Como puntos esenciales de la aportación de Fayol o Escuela del Proceso Administrativo, destacan los siguientes:

Agrupa las operaciones de la empresa en seis funciones esenciales: técnica o productiva, comercial, financiera, de seguridad, contable y de dirección.
La función directiva la divide en cinco componentes: planificación, organización, coordinación, dirección y control.
Establece los catorce principios fundamentales en la función directiva o administrativa.
Los seguidores de Fayol difundieron su obra y desarrollaron los primeros conceptos de diseño organizativo como los de staff, alcance o tramo de control, longitud de la cadena de mando, etcétera.

El Modelo Burocrático de Weber

El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos organizativos clásicos lo proporcionó el Modelo Burocrático de Max Weber.

El término burocracia desarrollado por Weber no se corresponde con el sentido que se le otorga actualmente, cargado de “formalismo” e “ineficiencia”. Weber concibió a la burocracia como la forma más eficiente que podía ser utilizada de manera efectiva por las organizaciones complejas. Este modelo constituía un importante avance sobre otras formas y prácticas organizativas existentes. Weber distingue tres formas de ejercer la autoridad:

Carismática: Cuando los empleados despiertan la admiración hacia el dirigente o líder.
Tradicional: La autoridad tiene su origen en el precedente y la costumbre.
Racional-legal: El aspecto legal proviene de que el dirigente obtiene la autoridad en virtud de la posición que ocupa.

La forma organizativa que resulta de la aplicación de la autoridad racional-legal es precisamente la que se corresponde con el modelo burocrático. Los rasgos distintivos que definen a la burocracia son:

Las relaciones entre los miembros del grupo serán impersonales y estarán regidas por criterios formales.
La división del trabajo y la especialización son requisitos del funcionamiento eficaz.

El modelo burocrático ha de reunir las siguientes características:

Existencia de un sistema de reglas y procedimientos que regulen el trabajo.
Selección y promoción del personal basadas en su competencia técnica.
Organización de los puestos de trabajo efectuada mediante el principio de jerarquía.
División del trabajo y especialización funcional.
Separación entre propiedad y administradores.
Relaciones entre las personas de la organización impersonales para evitar las pérdidas de racionalidad.

Weber no otorgaba importancia al liderazgo carismático e idolatraba la burocracia: su forma impersonal, impulsada por reglas, sería el único modo de asegurar la supervivencia a largo plazo.

Limitaciones de la Escuela Clásica

Las principales críticas que se han efectuado a los planteamientos de la Escuela Clásica son las siguientes:

Partió del supuesto de sistema cerrado para estudiar las organizaciones.
El criterio universalista de los principios.
La visión mecanicista del ser humano y de su trabajo. Se concibe al ser humano como una máquina veloz, matemáticamente programable en la ejecución de tareas tipo robot, pero sin capacidad de creación como, por ejemplo, de tipo auditivo, artístico, estético, social, etcétera.
Se acepta el supuesto económico del “homo economicus”.
No hay cabida para la libertad e iniciativa individual.
Inexistencia de conflicto en la relación individuo-empresa.
Una importante crítica desde el punto de vista metodológico es que los conceptos clásicos fueron escritos por administradores y prácticos y se basan solo en experiencias personales y observaciones limitadas.

La Escuela de Relaciones Humanas

La Escuela de Relaciones Humanas se centra en el estudio del comportamiento del individuo y de los grupos dentro de las organizaciones. El inicio de este enfoque se suele situar en los experimentos en los talleres de Hawthorne. Se comprobó la importancia de las variables sociales y psicológicas en la realización del trabajo y en el incremento de la productividad.

Las principales conclusiones de los experimentos de Hawthorne son las siguientes:

La influencia del grupo de trabajo será principalmente determinante de las actitudes y del comportamiento de los trabajadores. Así, la productividad no dependerá solo de la capacidad física, sino que será consecuencia de la integración social del trabajador en su grupo de trabajo.
La motivación del trabajador no es exclusivamente económica. Las relaciones humanas son factores más importantes que los estrictamente económicos o de índole material, tales como la iluminación e incluso la remuneración.
Además de una organización formal, existe una organización informal muy importante para el diseño organizativo de las instituciones públicas y privadas.
Un exceso de especialización funcional no redunda en una mayor eficiencia. El contenido y naturaleza de la tarea determina notablemente la satisfacción en el trabajo.

La Escuela de Relaciones Humanas tiene como base los siguientes puntos principales:

Al hombre se le considera como un ser social que funciona según normas distintas a las puramente mecánicas.
En las organizaciones existen básicamente dos tipos humanos con distintos comportamientos: el primero es manipulable, está dispuesto a ser conducido, y a él pertenece la masa de trabajadores; en el segundo militan los líderes, quienes asumen la responsabilidad de crear un clima social adecuado para conseguir un buen rendimiento entre sus subordinados.
El problema fundamental que ha de afrontar el “líder” es mantener los conflictos dentro del grupo al mínimo nivel posible.
El líder que mejor aprovecha las oportunidades de comunicación con sus subordinados, y más sabe estimular su participación en las decisiones, es el más efectivo.

Maslow, Herzberg y McGregor, que ahondan en el tema de la motivación. Dada la relevancia que adquieren los factores motivacionales, nos detendremos en los primeros estudios que abordan la motivación.

Los “factores de higiene” de Herzberg incluyen la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones materiales de trabajo, el salario, las políticas y prácticas administrativas de la empresa, los subsidios y la seguridad del empleo.

La conclusión de la investigación de Herzberg se puede sumarizar en que los factores de higiene son los principales creadores de insatisfacción en el trabajo, mientras que los factores motivacionales constituyen la ruta hacia la satisfacción.

Otro trabajo destacado sobre la motivación es el de Maslow. Aunque la jerarquía de necesidades brinda un marco racional para el estudio y acción sobre la motivación, su fallo reside en la propia naturaleza del ser humano. Las necesidades del ser humano son limitadas. Con Maslow, en lugar de recurrir a un enfoque simplista y considerar que solo la impulsa el castigo y la privación, la motivación se asocia básicamente a factores positivos y recompensas.

McGregor, al describir el pensamiento de los directores, propuso la Teoría X y la Teoría Y. Las premisas de la Teoría X, de acuerdo con McGregor, son:

Al ser humano medio no le gusta nada el trabajo y lo evitará si puede.
La gente, por lo tanto, necesita que la controlen, dirijan y sancionen para conseguir que aporten el esfuerzo suficiente para lograr los fines de la organización.
El ser humano típico prefiere que le dirijan, quiere evitar toda responsabilidad, tiene relativamente poca ambición y prefiere seguridad por encima de todo.

Los supuestos apuntados por McGregor dirigidos a respaldar la Teoría Y, son los siguientes:

Al ser humano normal no le disgusta el trabajo.
El control externo y la amenaza de castigo no son el único modo de que se lleve a cabo un esfuerzo para conseguir los fines de la empresa.
El compromiso con los objetivos dependerá de las recompensas asociadas con los logros del individuo.
En condiciones idóneas, el ser humano medio aprende no solamente a aceptar sino también a buscar y asumir responsabilidades.
La capacidad de aplicar un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad a la solución de los problemas de la organización se distribuye de una forma amplia entre la población.

Es importante tener presente que tanto la Teoría X como la Teoría Y son estereotipos simplistas y extremos. Ouchi, con posterioridad y con base en las teorías previas, desarrolló el concepto de la Teoría Z. Encontró un terreno fértil para muchas de las ideas que McGregor había anticipado para la Teoría Z: empleo de por vida, interés por los empleados (incluyendo su vida social), control informal, decisiones tomadas por consenso, ascensos lentos, excelente transmisión de la información en la doble vía de arriba abajo y viceversa, compromiso con la empresa y gran preocupación por la calidad. La Escuela de Relaciones Humanas tuvo una gran influencia en el pensamiento organizativo, sirviendo de transición entre la Escuela Clásica y los enfoques modernos. Sin embargo, también fue objeto de críticas. De entre ellas, destacan las siguientes:

Concibe a la empresa exclusivamente como un sistema social.
La empresa se considera asimismo un sistema cerrado.
No se ha hallado una verificación realizada de los factores psicosociológicos en la productividad.
Se identifica dirección con liderazgo.
Ausencia de apoyo empírico.
Falta de claridad conceptual.

La Teoría de los Sistemas Cooperativos

Es posible afirmar que el trabajo de Chester Barnard constituye un punto de transición entre la teoría de la organización tradicional y los conceptos más modernos derivados de la teoría del comportamiento. Para que una orden o instrucción sea aceptada por una persona debe cumplir cuatro requisitos:

Que la entienda.
Que crea que es consistente con los fines de la organización.
Que crea que es compatible con sus propios intereses.
Que pueda cumplirla.

Enfoques Modernos

Dentro de los enfoques modernos veremos la Teoría del Comportamiento, la Escuela de Sistemas y la Teoría Contingente.

La Teoría del Comportamiento

Exponentes destacados de la Teoría del Comportamiento son Cyert y March, y Simon. Esta teoría del comportamiento la podemos denominar modelo SCM. Su principal interés fue el del estudio del proceso de toma de decisiones en las empresas con base en la concepción de esta como un sistema abierto. March y Simon argumentan que las características básicas de la estructura y función de la organización se derivan de las características de los procesos humanos de resolución de problemas y de elección racional. Desde este enfoque se concibe a la empresa como un sistema de procesamiento de información y toma de decisiones. Como cuestiones fundamentales abordadas por los componentes de la Teoría del Comportamiento, de acuerdo con Renau, cabe destacar las siguientes:

Análisis del proceso de adopción de decisiones en las organizaciones.
Análisis del proceso de fijación de sistemas de objetivos en la empresa.
Estudio del conflicto organizativo.
Revisión de algunos de los principios básicos, tales como unidad de mando, ámbito de control, autoridad, etcétera.

Entre sus críticas cabe destacar las siguientes:

Consideración de la organización como un sistema cerrado.
Olvidar el importante papel que juega el entorno sobre la decisión de participación de los distintos miembros.
La supervivencia de la organización basada en el equilibrio interno puede no ser tan clara si se abandona la hipótesis de sistema cerrado.

La Escuela de Sistemas

Estudian las organizaciones como sistemas abiertos y racionales, siendo fundamentales las aportaciones de dicha teoría para el inicio de una visión de las organizaciones como sistemas abiertos. Esta escuela surge a partir de las aportaciones provenientes de diversos campos de la ciencia tales como la Teoría General de Sistemas, la Cibernética, la Teoría de la Información y otros.

Las teorías tradicionales contemplaban a las organizaciones como sistemas cerrados. También llevó a una superconcentración en los principios de funcionamiento interno de la organización. La pieza fundamental de esta teoría es el concepto de sistema. Un sistema es un conjunto de unidades ordenadas e interrelacionadas que conforman un todo o unidad más compleja.

Las principales contribuciones de la utilización de este marco de referencia para el estudio de las organizaciones son:

Distinción de diferentes subsistemas de la organización.
Énfasis en la interrelación existente entre ellos, de manera que los cambios producidos en uno de ellos pueden afectar al resto.
Destacar la interrelación entre organización y entorno.

La Teoría Contingente

En consecuencia, la Teoría de Contingencias busca el diseño organizativo no con un carácter universal para todas las empresas con independencia de su tamaño, contexto institucional o sector de actividad, sino que, por el contrario, busca el diseño organizativo adecuado para cada caso particular acorde con las contingencias específicas. De acuerdo con esta escuela, no hay ninguna forma óptima y universal de organizar la empresa, sino que el mejor modo de organizar va a depender de las circunstancias concretas en que se encuentre cada organización. Las empresas deben adaptar sus variables de diseño al entorno que afecta a la empresa. Por tanto, es necesario que exista coherencia entre los distintos elementos que componen el sistema empresa a diversos niveles o planos de análisis:

A nivel psicosocial.
A nivel de estructuras, procesos y cultura.
A nivel de contexto interno que determina la eficiencia organizativa.
A nivel de entorno externo de la empresa.

Entre las relaciones estudiadas cabe destacar los siguientes trabajos:

La relación estructura-tecnología.
La relación tamaño-estructura.
Estudio desde un punto de vista histórico de la relación estrategia-estructura.
Estudio desde el análisis de los costes de transacción de la relación entre estrategias corporativas y estructuras organizativas.
El enfoque configuracional.

Entre las limitaciones de este enfoque, podemos destacar dos: es un enfoque de naturaleza fundamentalmente estática y estudia relaciones parciales.

Enfoques Posmodernos

Veremos la Ecología de las Poblaciones, la Teoría de Dependencia de Recursos y la Teoría Institucional.

Ecología de las Poblaciones

Comenzó con la idea de aplicar conceptos de selección natural al estudio de las organizaciones, prestados de disciplinas como la biología o la ecología. Las aportaciones más relevantes dentro de este enfoque han sido las de Hannan y Freeman. Las diferencias fundamentales entre ambos trabajos residen en la unidad de análisis. Esta teoría parte del carácter dinámico de dichas poblaciones y busca explicaciones para los diversos cambios experimentados.

Dentro de la Ecología de las Poblaciones podemos encontrar dos corrientes de investigación. La primera, con una visión más puramente ecológica, parte del concepto de inercia estructural y aplica directamente los conceptos de selección natural. La segunda parte de un punto de vista más evolucionista.

Para la Ecología de las Poblaciones, las formas organizativas seleccionadas y retenidas por otras empresas de éxito pueden ser identificadas y aplicadas por otras empresas. También es cierto que en algunos casos las variaciones de éxito no serán identificadas ni por la competencia, ni por otras compañías.

Dentro de este enfoque se ha distinguido entre características clave, para las cuales el cambio alcanza cotas de riesgo muy elevadas, y características periféricas, para las cuales el efecto inercia no se manifiesta. Entre las críticas, cabe destacar que:

En general, se ha optado por alcanzar resultados significativos dirigidos a generalizar, sacrificando la precisión y el realismo.
Problema de significado, definición y sobre todo de medida de los conceptos clave.

El Modelo de Dependencia de Recursos

Desarrollado inicialmente por Pfeffer y Salancik, parte de la idea de que las organizaciones no son autosuficientes y dependen de otros agentes externos, ya sean proveedores, compradores o competidores, a la hora de decidir su propio comportamiento. Sin embargo, esta dependencia externa debe ser matizada a partir de dos observaciones: no todos los recursos son igualmente importantes y la organización puede transformar el entorno y así sus relaciones de dependencia. Estas observaciones dan lugar a dos argumentos clave del Modelo de Dependencia de Recursos:

Las organizaciones responden en mayor medida a las demandas de aquellos agentes de su entorno que controlan los recursos decisivos.
Los directivos de una organización intentan transformar sus dependencias externas tanto para garantizar la supervivencia como para adquirir una mayor autonomía.

El Modelo de Dependencia de Recursos destaca la importancia del entorno en el funcionamiento de las organizaciones y la necesidad de tratar estas como sistemas abiertos. No obstante, en vez de asumir unas condiciones externas predeterminadas, como tiende a ocurrir en la Teoría Contingente o en la Ecología de las Poblaciones, se considera que las organizaciones disponen de medios para influir en el entorno.

La Teoría de la Dependencia de Recursos parte del supuesto de que ninguna organización es capaz de generar por sí misma todos los recursos que necesita, por lo que depende del entorno para la obtención de los recursos necesarios para su supervivencia.

La Escuela Institucional

La Escuela Institucional tiene sus principales exponentes en las aportaciones de DiMaggio y Powell, Meyer y Rowan, y Scott y Meyer. Sostienen que las organizaciones son sistemas sociales y que sus miembros necesitan apoyo social.

La génesis disciplinaria de esta escuela se encuentra en la sociología. Se argumenta que el contexto social restringe y orienta el comportamiento de los agentes o miembros de la organización. Entre las críticas que se han hecho a este enfoque, cabe destacar:

Se ha centrado fundamentalmente en los factores que estimulan el isomorfismo, mientras que los factores que dificultan la adaptación han sido menos investigados.
Esta teoría se ha aplicado fundamentalmente a instituciones no lucrativas. Lo cual es lógico ya que las empresas son organizaciones lucrativas donde la eficiencia es muy importante.

La legitimación y aceptación social son su razón de ser. No obstante, es necesario que tengamos presente que prácticamente la totalidad de las grandes corporaciones multinacionales dirigen un esfuerzo creciente a la legitimación y aceptación social a través de sus programas de responsabilidad social corporativa.

Evolución de la Teoría de la Organización: A Modo de Síntesis

La diversidad de planteamientos en el estudio de las organizaciones tiene su origen en:

Diversidad de las organizaciones que son objeto de estudio: en su tamaño, forma organizativa, características estructurales y variables de entorno.
Diversidad de intereses de los investigadores como consecuencia de su formación o a la orientación hacia una investigación básica o aplicada.
Diversidad en los planos de análisis de los aspectos centrales de las investigaciones: nivel psicosociológico, nivel de estructura organizativa agregada y nivel poblacional o ecológico.