Dinámicas del Comportamiento Organizacional: Liderazgo, Motivación y Bienestar Laboral
Comportamiento Organizacional y Gestión de Recursos Humanos
1. Valores, Actitudes y Disonancia Cognitiva
1.1. Concepto de Valores y Sistemas de Valores
Valores
Los valores son principios fundamentales que guían el comportamiento de las personas y determinan sus prioridades en la vida. Representan convicciones básicas sobre lo que es correcto e importante. En el entorno laboral, los valores influyen en la motivación, la ética, la cultura organizacional y la toma de decisiones.
Si los valores de un empleado coinciden con los de la organización, es más probable que experimente satisfacción laboral y compromiso. En cambio, una desalineación de valores puede generar conflictos, baja motivación y una menor identificación con la empresa.
Sistema de Valores
El sistema de valores es la manera en que una persona prioriza sus valores individuales. Se compone de:
Contenido: La importancia que un valor tiene para la persona.
Intensidad: La relevancia de un valor en comparación con otros valores personales.
Este sistema es relativamente estable y actúa como base para las actitudes, la motivación y el comportamiento. Los valores afectan la percepción del entorno y pueden influir en la objetividad con la que las personas interpretan situaciones y toman decisiones. Un líder que comprende los valores de su equipo puede dirigir con mayor eficacia, fomentando una cultura organizacional coherente.
1.2. Concepto de Actitud y sus Elementos
Las actitudes son declaraciones evaluativas que pueden ser favorables o desfavorables sobre objetos, personas o acontecimientos. Reflejan la forma en que nos sentimos respecto a algo y pueden influir en la conducta de las personas en diferentes entornos, incluido el laboral.
En una organización, las actitudes juegan un papel fundamental en la motivación, el desempeño y la satisfacción de los empleados. Un trabajador con una actitud positiva hacia su empresa y sus tareas tendrá mayor compromiso y productividad, mientras que una actitud negativa puede generar desmotivación y afectar el ambiente de trabajo.
Los elementos que forman las actitudes
Las actitudes se componen de tres elementos principales:
Cognitivo: Se refiere a la creencia o percepción que una persona tiene sobre algo. Ejemplo: «Me pagan un 20% menos que a mis compañeros».
Afectivo: Es la parte emocional de la actitud, la sensación que provoca la creencia. Ejemplo: «Me indigna lo poco que me pagan».
Conductual: Es la intención de actuar de determinada manera en función de la actitud. Ejemplo: «Voy a buscar otro trabajo en el que me paguen más».
Estos tres elementos interactúan entre sí para influir en el comportamiento de una persona. Sin embargo, pueden presentarse inconsistencias entre lo que alguien cree, siente y hace, lo que puede generar conflictos internos.
1.3. Actitudes Predicen la Conducta: Disonancia Cognitiva y Variables Moderadoras
Disonancia Cognitiva
La disonancia cognitiva ocurre cuando una persona experimenta una incompatibilidad entre dos o más actitudes, o entre una actitud y su conducta. Esta inconsistencia genera malestar, lo que lleva a la persona a tratar de reducir la disonancia de alguna manera.
Por ejemplo, si un empleado cree que su empresa tiene valores éticos, pero descubre que la compañía participa en prácticas poco éticas, puede sentir disonancia cognitiva. Para reducirla, podría:
Cambiar su actitud: Convencerse de que la empresa realmente no está haciendo algo malo.
Modificar su conducta: Renunciar o denunciar la situación.
Justificar la disonancia: Pensar que su salario es suficientemente bueno como para ignorar la situación.
El grado de disonancia que una persona experimenta depende de tres factores:
Importancia de la disonancia: Cuanto más significativo sea el conflicto, más fuerte será la necesidad de reducirlo.
Grado de control sobre la disonancia: Si la persona cree que puede cambiar la situación, intentará hacerlo.
Recompensas asociadas: Si hay una recompensa importante por mantener la disonancia (como un buen salario), es más probable que la persona justifique su actitud.
Variables Moderadoras
Las actitudes no siempre predicen la conducta de manera directa, ya que existen factores que pueden moderar esta relación. Estos factores incluyen:
Importancia de la actitud: Cuanto más relevante sea una actitud para una persona, más probabilidades hay de que influya en su comportamiento.
Correspondencia con la conducta: Si la actitud está directamente relacionada con una acción específica, es más probable que guíe la conducta.
Accesibilidad: Las actitudes más accesibles en la memoria tienen mayor impacto en el comportamiento.
Presiones sociales: La sociedad y la cultura pueden influir en cómo se manifiestan las actitudes.
Experiencia directa: Si una actitud se basa en experiencias personales, será más fuerte y duradera.
Por ejemplo, un trabajador que ha tenido malas experiencias con supervisores en otras empresas probablemente desarrolle una actitud negativa hacia la autoridad, lo que puede afectar su desempeño y relaciones en un nuevo trabajo.
2. Teorías de la Motivación Laboral
2.1. Teoría de los Dos Factores de Herzberg
La teoría de Herzberg distingue entre dos tipos de factores que influyen en la motivación y la satisfacción laboral:
Factores de higiene: Son condiciones básicas que previenen la insatisfacción, pero no generan motivación activa. Incluyen el salario, las condiciones laborales y la seguridad en el empleo.
Factores motivacionales: Son aquellos que impulsan el compromiso y la satisfacción, como el reconocimiento, la responsabilidad y la oportunidad de crecimiento.
3. Liderazgo y Estilos de Dirección
3.1. Estilos de Dirección según Blake y Mouton: La Rejilla Gerencial
Blake y Mouton desarrollaron la Rejilla Gerencial, un modelo que clasifica los estilos de liderazgo en función de dos factores principales:
Preocupación por las personas: Nivel de interés del líder por la motivación, el bienestar y el desarrollo de sus empleados.
Preocupación por la producción: Importancia que el líder da a la productividad, la eficiencia y el cumplimiento de objetivos.
A partir de esta combinación, identificaron cinco estilos de liderazgo:
Líder Empobrecido (1,1):
Baja preocupación por las personas y baja preocupación por la producción.
Mantiene una actitud pasiva, evitando tomar decisiones o involucrarse en la gestión.
Líder de Club Campestre (1,9):
Alta preocupación por las personas, pero baja preocupación por la producción.
Prioriza el bienestar de los empleados, pero sin enfocarse en la productividad.
Líder Autoritario (9,1):
Alta preocupación por la producción, pero baja preocupación por las personas.
Se centra en la eficiencia y los resultados, sin considerar el bienestar del equipo.
Líder Intermedio (5,5):
Moderado equilibrio entre preocupación por la producción y por las personas.
No sobresale en ninguno de los dos aspectos, manteniendo un liderazgo funcional sin grandes impactos.
Líder de Equipo (9,9):
Máxima preocupación tanto por la producción como por las personas.
Motiva a los empleados y fomenta un alto nivel de productividad, siendo el estilo más efectivo según el modelo.
Según Blake y Mouton, el estilo más recomendable es el Líder de Equipo (9,9), ya que equilibra la eficiencia con la motivación del equipo.
3.2. Modificación de Hersey y Blanchard: Liderazgo Situacional
Hersey y Blanchard desarrollaron un modelo basado en la idea de que no existe un único estilo de liderazgo ideal, sino que este debe adaptarse al nivel de desarrollo y madurez del equipo.
Para ello, identificaron cuatro estilos de liderazgo que varían según el grado de competencia y motivación de los empleados:
Dirigir:
Se aplica cuando los empleados tienen poca experiencia y necesitan instrucciones claras.
El líder toma el control, establece directrices y supervisa estrechamente.
Persuadir:
Se usa cuando los empleados están motivados pero carecen de experiencia.
El líder proporciona orientación y guía para mejorar su desempeño.
Participar:
Se aplica cuando los empleados tienen experiencia, pero necesitan apoyo para mantenerse comprometidos.
El líder fomenta su participación y los involucra en la toma de decisiones.
Delegar:
Se usa con empleados autónomos y altamente capacitados.
El líder les otorga libertad para gestionar su propio trabajo, con mínima supervisión.
Diferencias Clave entre Ambos Modelos
Blake y Mouton establecen que el mejor estilo de liderazgo es el del Líder de Equipo (9,9), ya que equilibra la preocupación por las personas y por la producción.
Hersey y Blanchard sostienen que el liderazgo debe adaptarse a la situación y a las características del equipo, sin un único estilo ideal.
Conclusión General sobre los Modelos de Liderazgo
Ambos modelos proporcionan herramientas útiles para mejorar el liderazgo en una organización.
La Rejilla Gerencial de Blake y Mouton permite identificar el estilo de liderazgo predominante en una organización y desarrollar un enfoque más equilibrado.
El Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard enfatiza la flexibilidad y la importancia de adaptar el liderazgo según el nivel de desarrollo del equipo.
El liderazgo efectivo no se limita a un solo enfoque, sino que combina diferentes estrategias según las circunstancias y las necesidades del equipo.
3.3. Liderazgo del Océano Azul
El liderazgo deficiente es una de las principales causas de la falta de compromiso de los empleados en las organizaciones. Según el informe de Gallup (2013), existe una brecha entre el talento y la energía potencial de los empleados y su desempeño real en el trabajo. Los directivos buscan ser líderes efectivos, pero muchas veces desconocen qué acciones pueden generar un impacto positivo en sus empleados. Para abordar este problema, se plantea la idea de que el liderazgo puede ser visto como algo que los empleados «compran» o «no compran», similar a la forma en que los clientes aceptan o rechazan un producto. Siguiendo esta lógica, el modelo de la estrategia del océano azul, utilizado en el ámbito empresarial para generar mercados sin competencia, puede aplicarse al liderazgo. La clave es convertir a los «no seguidores» en seguidores comprometidos, mediante un liderazgo más innovador y adaptado a las necesidades reales de la organización.
Mirar la Realidad de tu Liderazgo
Para cambiar el liderazgo, primero es necesario comprender su estado actual. Sin un diagnóstico claro de lo que hacen bien o mal los líderes, cualquier intento de mejora será ineficaz.
Se utilizan lienzos de liderazgo, herramientas visuales que muestran en qué invierten su tiempo los líderes y cómo perciben los empleados su liderazgo.
Se selecciona un grupo de 12 a 15 directivos sénior, divididos en tres subgrupos según niveles jerárquicos. Estos subgrupos entrevistan a empleados para identificar fortalezas y debilidades del liderazgo. Después de 4 a 6 semanas de entrevistas, se elabora un perfil detallado que refleja las percepciones de los empleados y permite iniciar una conversación sobre qué se debe mejorar en cada nivel de liderazgo.
Desarrollar Perfiles Alternativos de Liderazgo
El objetivo en esta fase es definir qué prácticas de liderazgo generan valor y cuáles no. Se vuelve a entrevistar a los empleados para identificar acciones que consumen tiempo sin aportar valor y aquellas que inspiran y motivan.
Se analizan prácticas de liderazgo en otras empresas o industrias para encontrar nuevas ideas que podrían aplicarse en la organización.
Este proceso se estructura a través de la rejilla del liderazgo del océano azul, que permite clasificar las actividades en cuatro categorías:
Eliminar: Acciones que no generan valor y deben desaparecer.
Reducir: Prácticas que requieren menos atención de los líderes.
Ampliar: Actividades que los líderes deberían hacer con mayor frecuencia.
Introducir: Nuevas prácticas que actualmente no existen, pero que podrían tener un impacto positivo.
Cada nivel de liderazgo debe analizar su perfil con esta rejilla para desarrollar un modelo más efectivo.
Seleccionar el Perfil Deseado de Liderazgo
Después de varias semanas de revisión, los subgrupos presentan los perfiles de liderazgo en un evento llamado «feria del liderazgo».
Participan todos los niveles de dirección, desde la alta gerencia hasta los mandos medios y operativos. Se presentan las conclusiones del proceso y se justifica la necesidad de cambiar el estilo de liderazgo. Se exponen perfiles alternativos y los asistentes votan los más relevantes para la organización.
Finalmente, los directivos seleccionan el perfil de liderazgo ideal para cada nivel jerárquico.
Este proceso asegura que la nueva estrategia de liderazgo tenga el respaldo de toda la organización y no sea solo una imposición de la alta dirección.
Institucionalizar las Nuevas Prácticas de Liderazgo
Una vez definido el nuevo modelo de liderazgo, es necesario implementarlo en toda la organización.
Se comunica a todos los empleados el perfil de liderazgo adoptado.
Se establecen planes de acción para que cada líder adopte las nuevas prácticas.
Se analiza cada perfil con los líderes para determinar qué deben eliminar, reducir, ampliar e introducir en su día a día.
La ejecución se realiza en cuatro fases:
Para garantizar la aceptación y éxito del cambio, la implementación sigue cuatro principios fundamentales:
Los directivos sénior lideran el proceso: Es esencial que la alta dirección sea la primera en adoptar los cambios, dando el ejemplo a toda la organización.
Los empleados participan en la definición del liderazgo: La gente se involucra en determinar qué esperan de sus líderes.
Todos los niveles tienen voz en la decisión final: No es un cambio impuesto, sino construido colectivamente.
Se establecen mecanismos de evaluación: Se verifica periódicamente si las expectativas de liderazgo se están cumpliendo.
Este enfoque garantiza que el liderazgo evolucione de manera estructurada y se adapte a las necesidades de la organización.
3.4. El Liderazgo Carismático (House)
El liderazgo carismático se basa en la percepción de los seguidores sobre las cualidades excepcionales de un líder. Estas cualidades incluyen su capacidad para inspirar, comunicar una visión convincente y generar un vínculo emocional fuerte con su equipo.
Los líderes carismáticos no solo influyen en el comportamiento de sus seguidores, sino que también logran un alto nivel de compromiso, ya que sus seguidores confían plenamente en su visión y dirección. Su liderazgo es especialmente valioso en situaciones donde se necesita generar motivación y cohesión dentro del grupo.
Liderazgo Carismático: ¿Nacen o se Hacen?
Existe el debate sobre si el carisma es una cualidad innata o si puede desarrollarse. Si bien algunas personas poseen una inclinación natural hacia el carisma, muchas de sus características pueden ser aprendidas y perfeccionadas con el tiempo.
El desarrollo del carisma implica una combinación de habilidades comunicativas, confianza en sí mismo y capacidad para conectar emocionalmente con los demás. Un líder carismático proyecta entusiasmo y seguridad, logrando que su equipo se alinee con su visión y objetivos.
¿Cómo Influyen los Líderes Carismáticos en sus Seguidores?
El liderazgo carismático genera una conexión emocional profunda entre el líder y sus seguidores, lo que aumenta la motivación y el compromiso.
Los líderes carismáticos logran influencia a través de la expresión clara de una visión atractiva, la transmisión de valores y la demostración de un comportamiento que inspira confianza y admiración. Su capacidad para generar entusiasmo y unidad en un equipo permite que los seguidores se sientan parte de algo más grande y trabajen con mayor dedicación.
El Lado Oscuro del Liderazgo Carismático
Aunque el liderazgo carismático tiene grandes beneficios, también puede tener efectos negativos cuando el líder actúa en su propio beneficio en lugar de priorizar los intereses de la organización.
Un uso inadecuado del carisma puede llevar a una concentración excesiva del poder, la toma de decisiones egoístas y la falta de transparencia. Si un líder carismático impone su visión sin considerar otras perspectivas, puede generar conflictos internos y perjudicar el desarrollo de la organización.
4. Percepción, Justicia y Satisfacción Laboral
4.1. Concepto de Percepción y Teoría de la Atribución
Percepción
La percepción es el proceso mediante el cual los individuos interpretan información sensorial para darle significado a su entorno. Sin embargo, la percepción no siempre refleja la realidad objetiva, ya que está influenciada por experiencias previas, emociones y expectativas.
En las organizaciones, la percepción impacta la forma en que los empleados evalúan a sus compañeros y superiores, lo que puede llevar a malentendidos y sesgos en la toma de decisiones.
Teoría de la Atribución
La teoría de la atribución se centra en cómo las personas explican las causas del comportamiento propio y ajeno. Al observar la conducta de una persona, se busca determinar si tiene una causa:
Interna: Bajo control personal del individuo (ej. esfuerzo, habilidad).
Externa: Causas ajenas al individuo (ej. suerte, dificultad de la tarea, apoyo externo).
4.2. Consecuencias de la Insatisfacción y Beneficios de la Satisfacción Laboral
4.2.1. Modelo EVLN: Respuestas ante la Insatisfacción Laboral
Este modelo identifica cuatro tipos de respuestas que un empleado puede adoptar cuando se siente insatisfecho con su trabajo o con la organización. Estas respuestas se clasifican a lo largo de dos ejes:
Ejes del Modelo EVLN
Eje Vertical: Pasivo – Activo
Las respuestas activas implican una acción directa del empleado, ya sea para abandonar la situación o para tratar de mejorarla.
Las respuestas pasivas implican una actitud de espera, tolerancia o resignación, sin intervenir directamente.
Eje Horizontal: Destructivo – Constructivo
Las respuestas constructivas buscan mejorar la situación o mantener la relación con la organización.
Las respuestas destructivas tienden a dañar esa relación, ya sea a través del abandono o del deterioro del desempeño.
Los Cuatro Tipos de Respuesta EVLN
1. Exit (Salida):
Es una respuesta activa y destructiva.
El empleado reacciona a la insatisfacción abandonando la organización: renuncia, solicita un traslado, o en algunos casos, se desvincula emocionalmente antes de hacerlo formalmente.
Esta opción se toma cuando el trabajador percibe que no hay posibilidad de mejora o no tiene poder para influir en el cambio.
2. Voice (Voz):
Es una respuesta activa y constructiva.
El empleado intenta mejorar la situación expresando sus inquietudes, haciendo sugerencias, hablando con superiores o involucrándose en procesos de cambio.
Implica que el empleado quiere quedarse en la organización, pero desea que se resuelvan los problemas.
3. Loyalty (Lealtad):
Es una respuesta pasiva y constructiva.
El empleado se mantiene leal a la organización a pesar de la insatisfacción, confiando en que con el tiempo las cosas mejorarán.
No actúa de forma directa, pero tampoco daña a la organización; sugiere un compromiso silencioso o resignado.
4. Neglect (Negligencia):
Es una respuesta pasiva y destructiva.
El empleado responde desentendiéndose del trabajo: baja su productividad, comete errores, llega tarde, se ausenta, o reduce su involucramiento.
En este caso, el trabajador no se va, pero tampoco contribuye activamente; deja que el deterioro continúe.
4.2.2. Beneficios de la Satisfacción Laboral
La satisfacción laboral es un pilar fundamental para el éxito de cualquier organización, generando múltiples beneficios:
1. Mayor Productividad y Eficiencia
Cuando los empleados están satisfechos, tienden a trabajar con mayor motivación, concentración y compromiso. Esto se traduce en una mejora del rendimiento individual y colectivo, y en una utilización más eficaz de los recursos. La satisfacción laboral es un factor clave en la eficacia operativa de una organización.
2. Determinante de las Conductas de Buena Ciudadanía Organizativa (OCB)
Las OCB (por sus siglas en inglés: Organizational Citizenship Behaviors) son comportamientos voluntarios que los empleados realizan más allá de lo que exige su puesto. No están en el contrato ni son obligatorios, pero benefician a la organización. Ejemplos:
Ayudar a compañeros sin que se lo pidan.
Ser proactivos en la resolución de problemas.
Defender la organización ante críticas externas.
La satisfacción impulsa este tipo de conductas, que mejoran el clima organizacional y la cohesión del equipo.
3. Mayores Niveles de Satisfacción del Cliente
Existe una relación directa entre empleados satisfechos y clientes satisfechos. Un trabajador motivado y comprometido:
Atiende mejor al cliente.
Resuelve problemas con más eficacia.
Transmite una actitud positiva.
Esto genera una mejor experiencia para el cliente y, por tanto, fidelización y reputación positiva para la organización.
4. Menores Niveles de Absentismo y Rotación
La insatisfacción laboral suele estar asociada con:
Mayor número de faltas al trabajo (absentismo).
Mayor número de renuncias o cambios de empleo (rotación).
La satisfacción reduce estos fenómenos porque el empleado encuentra valor, estabilidad y bienestar en su puesto actual, lo que disminuye el deseo de ausentarse o marcharse.
5. Reducción de las Conductas Desviadas en el Lugar de Trabajo
Las conductas desviadas incluyen acciones que van en contra de las normas o valores organizativos, como:
Robo de tiempo o recursos.
Sabotaje.
Comportamientos tóxicos o agresivos.
Un entorno de trabajo satisfactorio minimiza este tipo de conductas, ya que los empleados no sienten la necesidad de expresar frustración o malestar de forma negativa.
4.3. Teoría de la Equidad y el Modelo de la Justicia Organizativa
Teoría de la Equidad
Sugiere que los empleados comparan su esfuerzo y recompensas con los de otros. Esta comparación influye en su motivación y comportamiento:
Si perciben equidad, mantienen su motivación.
Si perciben desigualdad, pueden ajustar su esfuerzo o cambiar su comportamiento.
Modelo de Justicia Organizativa
La Justicia Organizacional se define como la percepción general de lo que es justo en el lugar de trabajo. Ejemplo: «Creo que este es un lugar justo para trabajar.»
Se compone de tres tipos principales:
Justicia Distributiva:
Definición: Percepción de justicia en los resultados o asignación de recursos (ej. salarios, ascensos).
Ejemplo: «Recibí el aumento de sueldo que merecía.»
Justicia Procesal:
Definición: Percepción de justicia en el proceso que lleva a los resultados (ej. imparcialidad en los procedimientos).
Ejemplo: «Participé en el proceso y me explicaron por qué recibí ese aumento.»
Justicia Interaccional:
Definición: Percepción de ser tratado con respeto y dignidad durante los procesos y al comunicar los resultados.
Ejemplo: «Mi jefe fue amable y respetuoso al comunicarme el aumento.»